最新合同取得成本如何核算 小成本合伙做生意合同优选(大全5篇)
合同的签订对于维护劳动者的权益、促进劳动关系的稳定具有重要意义。合同的格式和要求是什么样的呢？下面我给大家整理了一些优秀的合同范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
合同取得成本如何核算篇一
1、寻找合作伙伴。
2、创业前和合作伙伴写好合同（协议）。
任何生意都是有风险的，不能光想象着美好。跟合伙人先说清楚即将做的事情的风险和利润，最好是客观的表述清楚，让对方去仔细思考其中的利弊。再事先拟好各自的投入和利润分配，还有分工等细节，一定不要因为是好朋友觉得不好意思写合同或者协议。一份清清楚楚的合同（协议），可以避免掉很多不可预知的麻烦出现。所以在具体开工前，尽可能的多考虑到一些可能会造成合作伙伴中印发矛盾的问题，并且把它放在桌面上来谈好。
3、财务的管理。
4、多交流沟通。
合伙人之间一定要多交流想法和总结经验，并且要学会互相谅解。交流其实是维持合伙人交情的润滑剂，随着事业的开始，可能会好也可能会遇上低谷，这种时候齐心合力就尤显重要了。所以很多时候要互相多交流各自的想法，多商量。
合同取得成本如何核算篇二
导语：建造合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。是中级会计考试的重要知识点，小编整理了其练习题，一起来测试下吧：
“工程施工”科目余额小于“工程结算”科目余额，反映施工企业建造合同未完工部分已办理了结算的价款总额，在资产负债表上列作一项流动负债，通过在资产负债表“预收款项”项目反映。()
(对 、错)
正确答案: 对
如果建造合同的预计总成本超过合同总收入，则形成合同预计损失，应提取损失准备，确认为当期费用，该损失准备一经计提，在建造工程期间不得转回。()
(对 、错)
正确答案: 对
答案解析 :
预计损失不能转回，只能在完工时，将该损失准备转销冲减合同费用。
建造合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的'、与执行合同有关的直接费用和间接费用。
直接费用是指为完成合同所发生的、可以直接计入合同成本核算对象的各项费用支出。直接费用包括四项费用：耗用的人工费用、耗用的材料费用、耗用的机械使用费和其他直接费用(指直接可计入合同成本的费用)。
间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织生产和管理施工生产活动所发生的费用，包括临时设施摊销费用和施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。
直接费用在发生时直接计入合同成本;间接费用应在期末按系统、合理的方法分摊计入合同成本。常见的用于间接费用分摊的方法有人工费用比例法和直接费用比例法。
合同完成后处置残余物资取得的收益等与合同有关的零星收益，应当冲减合同成本。
合同成本不包括应当计入当期损益的管理费用、销售费用和财务费用。因订立合同而发生的有关费用，应当直接计入当期损益。
合同取得成本如何核算篇三
甲方： 身份证号：
乙方：王 辉 身份证号：
甲乙双方在平等自愿的基础上经充分协商，就合作开办 ______________公司、明确合作各方的权利与责任事宜，特订立以下协议条款共同执行。
一.合作方式：
公司注册资金 ____万元 甲方出资占股65%;乙方出技术，占股35%。
二.合作项目：
一种带有透明液晶显示装置的汽车前风挡玻璃 专利证号：
三.合作时间
合作时间为永久，自本合同签字生效之日算起。
四.合作分工：
乙方负责该项目技术开发，生产培训，生产监控，产品品管。其它由甲方负责(包括设备投资，物料采购，产品销售，产品配送，财务管理等)。
各方保留每月审核该项目财务运营的权力，如对财务收支，损益有疑问，有权提出查证原始单据核对帐目。帐目可疑且当事人不能提出合理解释的，项目合作各方有权追究当事人的经济，法律责任。涉及该项目的支出、收入等一切帐目的各项原始收支单据须经双方签字认可，交财务管理员做帐。
五.技术，市场保密：
合作期内未经项目合作双方同意，任何人不得将技术及市场内容转让，不得与项目合作双方以外的合作方进行合作或为他人人谋取利益，不得将技术泄密。违者项目合作方有权没收责任方相关收益，并追究责任方的经济法律责任。
六.收益分配：
方所占股权比例计为各方的的股本金投入。
考虑到乙方的个体情况，乙方有权预支薪酬，但该薪酬从乙方年终分红中予以扣除。
七.合作保障措施
在合作期内，项目合作双方中任一方未经其对方协商认可擅自退出该合作项目，责任方同时赔偿被侵害方的投入损失及其他合作期内应得收益(具体为：按合作之日起至产生变故时为止的被侵害方应得的收益平均值计算，责任方赔付被侵害方剩余合同期的总收益)。并且必须遵守技术，市场保密条款，并不得在当地使用或经营本项目的同类技术内容及市场内容。否则项目合作各方有权追究违约方的一切经济，法律责任。
在合作期内因战争，灾害，疾病等不可抗力因素导致项目合作解散或合作期满各合作方不再合作，该项目技术所有人经双方协商确定。
八.其他事项：
1：生产前期的及时开发及样品制作由甲方出资，在做出合格的样品时，甲方付乙方伍拾万元生活补助。
2：在做出合格样品后如甲方未履行承诺拒绝支付乙方伍拾万元生活补助乙方有权终止此合同。
九.本合同一式二份，甲乙双方各一份。
十.其它未尽事宜经双方共同协商后作补充，补充条款同具本合同法律效力。
甲方： (签字)乙方： (签字)
日期： 日期：
合同取得成本如何核算篇四
建筑工程项目成本管理中存在的问题主要有:
1.成本管理意识不强，在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。
3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。
二、项目成本管理措施
加强施工项目的成本管理控制,是一项很细致且复杂的工作。1.施工方案管理。方案的编制遵循两个原则:一是科学合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
4.机械成本管理。机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排,使用期间统筹考虑,避免长期停置,提高利用率。属租赁机械的,租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价,尤其是大型机械(如塔吊),科学合理的选型,即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期,也不超标准、高配置,无形中增加租赁成本;尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业,所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。
三、项目成本经营意识
经营不单是经营部门的事情,而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源,向业主争取到合理的利润,更包括截流,要求所有管理人员尽最大努力节省费用,控制消耗。施工过程中,对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候,项目技术部及时与经营部门沟通,结合合同条件,及时办理变更洽商和确认单,为二次经营创造了空间和有利条件。对于分包商和供应商,通过招标、比价,择优选择;结算时严格按照公司结算制度,控制分包结算工程量,使量、价都压到最底线,努力降低分包商使用和供应商供货成本。
四、结语
施工企业要想降低成本,提高经济效益,只有从工程项目的成本管理和成本控制入手。它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,提升企业整体竞争力和资金使用效益,为企业实现盈利提供有力保障。
合同取得成本如何核算篇五
经理部所属各部（室）、作业队：
为加强合同成本管理，规范班组承包、机械租赁、物资采购等管理行为，确保建设工程施工的质量、安全、进度及环保要求，根据局、公司相关文件要求，从即日起，经理部成立合同成本管理领导小组。
一、组织机构：
组 长：
副组长：
组 员：
领导小组下设办公室，办公室设在合同成本部，负责做好记录，内容主要包括时间、地点、议题、决定、与会人员手写签名等。合同成本管理领导小组会议记录由合同成本部整理和保存，需要时形成会议纪要由办公室下发。
二、职责：
1、负责对各类合同评审，评审内容包括签约方的资信状况及履约能力、合同条款的合法性与严密性、合同费用的合理性等。负责处理合同履行过程中出现的重大问题。组织相关人员对国家法律、法规、文件及合同（协议）的学习。各业务部门按业务对口原则归口管理合同。
2、建立工程项目责任成本管理体系，加强成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，监督指导变更设计、清算索赔和保险理赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，最终实现目标利润。
3、负责劳务队伍、供应商的资质审查和选取工作，劳务分包、机械租赁、物资采购等合同签订，监督相关合同的实施及管理。
4、讨论每月收方、计量项目，按时召开责任成本分析会及验工计价专题会。
5、负责合同管理、成本管理、劳务队伍资信证明收集、信息反馈、合同签订、价款清算、价款结算，召开经济活动分析会、成本分析会、劳务分包会议，并做好会议记录和签认工作。
二o一四年六月二十五日
主题词：成立 合同成本管理 领导小组 通知
抄 送：公司合同部、经理部存档。
中铁五局（集团）有限公司经锡高速公路第三合同段项目经理部2014年6月25日印发
成立岗位职责检查小组通知
高速公路项目经理部扬尘控制管理方案
关于成立搬迁指挥协调小组通知
关于成立职工住宅管理小组请示
成立学习小组