企业战略分析心得体会（优质12篇）
心得体会是个人成长和发展的重要记录，也是自我认知和自我管理的有效工具。小编为大家汇总了一些精选心得体会范文，希望能够给大家带来一些灵感和启发。
企业战略管理心得体会
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢?对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，“两条腿”走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在(企业必须面向未来、一书中说：“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过xx年就有三分之一被淘汰就是一例。
总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
感受了企业战略决策的课程，我深受启发：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
这种管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业的内部条件和素质进行审核，对企业外部环境的变化进行分析，并依此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。
1.通过《企业战略管理》课程的学习，使我了解到该课程相关内容。目标‘管理办法及应用等，使我充实了这方面的知识内容，获益匪浅。通过自学、参加面授和网上学习，基本掌握了该门课程的知识点，现总结如下：企业战略管理是工商管理专业的核心课程，是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将其付诸实施而进行控制和评价的一个动态管理过程。
2.其结构与内容包括。
(4)企业的使命与战略目标——研究企业的使命与战略目标的构成要素与制定方法;。
(5)公司战略选择——研究公司战略的种类及其各自的优缺点与适用条件;。
(8)战略评价方法与战略选择过程——研究战略评价的常见方法与战略选择过程;。
(9)战略与组织结构——研究战略与组织结构的关系、组织结构设计的原则、不同组织结构的优缺点及其适用条件;(10)战略控制——研究战略控制的基本要素、战略控制的常见方法。
通过学习《企业战略管理》，知道了管理企业需要要丢掉“战略管理是大、中型企业董事会、总裁、总经理这些大人物的专利，小企业用不着战略管理”这种错误思想。
3.成功的小企业常常归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。只是小企业的战略和大企业的战略有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。对于小企业来说，企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基—产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。企业要成功，事前的调研、谋划必不可少。因此，《企业战略管理》是物流管理中非常重要的一门课程!
以上就是我学习《企业战略管理》的心得体会，希望今后能与实际工作相结合，真正做到学以致用。
文档为doc格式。
企业战略管理心得体会
前段时间，我参加了公司组织培训课程，雷京魁老师的课;课题《组织核能》这个课程很清晰的阐述了应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。让我们感受到公司飞速发展，明白如何体制改革逐步深化的大环境下，我们如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合个人感悟，我个人认为，我们终端人员既是指挥员又是战斗员。在我们做好战斗员了指挥员的前提下我们首要提高组织核心能力也就是我们在面对同事关系、上下级关系、客户关系等的多重角色关系时如何适应不同角色处理好不同人际关系和如何团结队友完成任务、如何完成上级领导安排的工作。为此我个人有以下感想：
一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。
二、如何处理矛盾
a首先要学会互相尊重,尊重是最基本的东西也是最真诚的首先要有了尊重才会有感情.
b还会学会原凉和容忍.原谅别人做错的做得不好的事.容忍对方.只有这样互相凉解容忍才会有更加坚固的感情存在.
c关心,应该互相关心对方.千万卟能我的世界狂风暴雨,你的世界欢声笑语.不能有这种情况发生.学会同甘共苦.
d帮助.在别人需要帮助的时候.帮助别人.在不需要帮助的时候问候别人.
e礼貌.礼多人卟怪.做人要讲礼貌.慢慢在一起久了.了解了.在以别人的性格为基础.在不伤受别人的情况下开一些幽默的玩笑.这样有助于感情的调节.学会说对不起.在自己做错事.的情况下主动说对不起.
三、如何让自己处理好人际关系目标
1.尽可能鼓励别人。你要称赞他获得的成果――即使是很小的成功。称赞如同阳光，缺少它我们就没有生长的养份。你的称赞永远都不会多余。
2.要在任何时候都让别人保留脸面。不要让任何人感到难堪，不贬低别人，不夸大别人的错误。
3.在别人背后只说他的好话。如果找不到什么好话说，那你就保持沉默。
4.仔细观察别人，那样就会发现他做的好事。当表示赞许的时候，要充说明理由，这样我的称赞就不会有谄媚之嫌。
5.要经常引用别人高尚的思想和动机。每个人都希望被别人认为是宽宏而无私的。
6.你尽可能不要批评别人，不得不批评的时候也最好采取间接方式。要始终对事而不对人。要向对方表明，真心喜欢他也愿意帮助他。
7.当别人发怒的时候，表示理解。别人的怒火常常只是为了引起我的注意。我要给予别人足够的同情和关注――他们需要这些。
8.在发生矛盾的时候，要保持镇静。首先要倾听对方的意见，努力寻找双方的一致之处，还要用批评的眼光看待自己，向对方保证考虑他的意见，并对他给予自己的启发表示谢意。
9.保持微笑。没有比那些从不对人微笑的人更需要微笑的了。
10.要始终称呼对方的全名。这表明对他的尊重。每个人都愿意听到自己的名字，这比听到任何一个名字的代替品都更让他高兴。当然，为此要努力记住对方的姓名。
12.要尽快宽恕别人，不要记仇。
企业战略管理心得体会
所有的企业都希望基业常青，对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入wto之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“ibm”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。
但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事!数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院终身教授“迈克尔。波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林!有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。
企业战略目前有很多种流派的定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。
亨利。明茨伯格在分析了一些战略概念后，提出“战略的5p概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。
什么又是战略管理呢?它是以战略的概念和本质为基础。简而言之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。
那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢?据调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗?”一问，肯定的回答不到50%，有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6%的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。
战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限;不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据;不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性;它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。
战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作;不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律;或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的`，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。
系统化，规范化管理，战略化经营，多元化发展是集团公司提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。一般来说，企业选择多元化策略通常有以下几种考虑：
1、最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。
利润是企业发展的不竭动力，企业对于利润的追求是永远没有尽头的。当企业发现，一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时，它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务，以赢得更多的利润。同时，在社会的发展变化过程中，产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现，它们对企业有较强的吸引力。
2、充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势。
企业在经过一段时间的摸爬滚打之后，就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力，它们往往会蕴藏在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平衡发展的，如果企业仅仅选择专业化生产，那么企业的一种能力可能会得到充分的发展，而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情况下，木桶效应就发挥作用，木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块。因此，为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和发展，企业往往会选择多元化经营策略。
3、分散经营风险。
人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”，这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险，达到“东方不亮西方亮”的效果。
4、摆脱产品周期对企业的束缚。
对于其中一种业务来说，产品周期对于企业的影响是非常大的。在产品的成熟期，企业往往会赢得较高的利润;但是在产品的衰退期，企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响;但是，在多元化经营的条件下，企业就可以在一定程度上摆脱它的影响，实现企业的持续发展。
5、延伸品牌。
如果一个企业已经在一个市场拥有了良好的品牌效应，那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节省塑造成功品牌的高额成本，从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后，将它延伸到手机、电脑等各个行业中去，既统一了海尔形象，又降低了品牌塑造成本。
物资集团大庆油田老牌供应系统，是一个具有较强购储销综合实力的大型物资企业。它有着丰富的供应商资源，雄厚的储运能力，合理分布的物资配送网络，完善的科技保障体系，不断创新的经营模式。由于长期担任大庆油田这个大型石油企业的物资供应，使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租赁等多方面均有涉猎，这就使它在各个方面均能可持续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备仓库的物流公司、让胡路仓储服务公司和银浪仓库三大物资总库，及遍布市区各个方位的各供应站的库房使它具有雄厚的物资储运实力。仓储总面积534万平方米，铁路专用线27、9公里，大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些配备齐全的硬件设备又使它具有发展各种生产型企业的能力。现今的物资装备集团不仅仅是一个物资流通型企业，它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材公司混凝土加工厂、宏启抽油杆厂等生产性质企业就是有力的证明。企业在极力向多元化发展的同时，多元化也在回报企业效益。在过去的几年里，物资集团充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势。例如建筑材料公司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑材料。那么发展商品混凝土就是一个延伸企业发展的好项目。
同时，多种经营又使得企业能够有效的分散经营风险，摆脱产品周期对企业的束缚，最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。
在发展多种经营的同时，物资集团也在努力的打造自己的品牌效应，xx年时大庆油田“打造优势年”，以管理局“打造优势年”活动为契机，以“四个过渡”为指导，抓住一个重点，激活两个方面，努力打造“大庆物资”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时，较好的延伸了品牌效应。
“企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍管理由单纯制度约束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是集团领导在xx年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从总体上说，“四个过渡”是对企业文化的四个不同方面的论述。而企业文化是一个企业的灵魂，它对企业的发展具有导向、约束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创造性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效协同手段。
物资集团已经伴随大庆油田走过了40多年的风风雨雨，在现今汹涌澎湃的大潮中，物资集团这个大家庭，一定会携手迈向更加辉煌的明天。
很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现其中一种战略所必须的人力资源。
我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起"控制"系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;。
二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;。
三、战略的起点就是营销价值链的掌控;。
四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为;。
五、战略需要组织体系来保障实施;。
六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
企业战略管理心得体会
从某件事情上得到收获以后，马上将其记录下来，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。应该怎么写才合适呢?下面是小编为大家整理的企业战略管理心得体会，仅供参考，欢迎大家阅读。
参加企业管理培训后身心得到很好的锻炼，对工作有了新的认识，对企业的发展看到了希望，发现了其中的问题，我讲运用所学到的企业管理知识来更好地运作企业。
“今天我参加了公司组织的培训课程，听了老师激情生动的讲解，内心深受震撼，对企业文化、企业管理和企业发展有了更加深刻、更高层次的认识，结合8年来的工作实际，我深有感触，体会总结如下：
一、商道即人道，学好经商要先学会做人。
王大琨老师有20__年在不同领域企业实战经历(历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业)，曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、ttt等课程。工的关怀，发挥每一个人的力量，形成一个有凝聚力、向心力、自豪感的集体，共同的为企业的发展贡献力量。在对外经商中，要诚信为本，以人为本，真正的将每一位顾客当做上帝，提高产品质量，提升服务态度和服务质量，获取人心，从顾客的角度出发，为每个人服务以至满意，让商场的品牌深入人心，让顾客信任商场、选择商场、推荐商场，这样不愁业务的增加，不愁利润的增长。
二、品质即价值，抓住利润先抓住品质。
商品的品质是指商品的内在素质和外在形态的综合，前者包括商品的物理性能，机械性能，化学成分和生物的物性等自然属性，后者包括商品的外形，色泽，款式或者透明度等。
提高商品的品质具有十分重要的意义，因为品质的优劣直接影响商品的使用价值和价值，它是决定商品使用效能和影响商品价格的重要因素，在当前国际竞争空前激烈的条件下许多国家都把提高商品的品质，力争以质取胜，作为非价格竞争的一个主要组成部分，决定了生产者和商家在竞争中的地位，也是营销的重要手段。对于商业企业来说，我们关注的品质不仅仅是商品本身的质量，更多的是对服务质量、消费环境的要求，产品质量能够带来高价格，服务质量也能够带来高价格，有时甚至比产品本身更重要即。消费者都期望在消费过程中能得到热情对待，期望任何地方都有令人舒适的消费环境。服务热情，环境洁静，诚信无欺，是消费过程中应尽的责任，同时也是一个企业核心竞争力的重要组成部分，只有不断的提高商场的产品质量、服务质量才能够将消费者留下，才能够让消费者再次光临。商场在不断提高服务品质的同时，还需要不断的创新品牌，将现有品牌做大做强的同时，不断的研究新问题，捕捉新趋势，引进新产品，始终站在高品质、新品种的前沿，才能够创造新的价值，才能够提高利润，才不会被市场所淘汰。
三、文化促发展，谋求发展先建设文化。
一个企业的文化是企业的灵魂，一个企业只要一天存在，企业文化就一定同时存在。因为企业文化就是企业所有人员得思想、行为和行动的总和。企业文化的功能是鼓舞士气，陶冶情操，培育奉献精神，为提高基层的凝聚力，战斗力提供强大的精神动力和智力支持。而要实现这一功能，就必须不断增强企业文化的吸引力和感召力。这是因为，文化的功能是能否发挥的程序最好，最终取决于文化是否能够吸引人和感召人，能否为广大职工所接受并转化为强大的精神动力，企业形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了高素质的员工队伍，而这支优秀企业文化武装起来的员工才是企业真正的核心竞争力。增强企业文化的吸引力和感召力，必须解决好文化建设以人为本、为职工服务的问题，企业文化建设，只有紧紧围绕广大职工的精神文化生活需要，才能真正把他们凝聚到先进文化建设上来，企业的经营，最终经营的是人的思想，最终的落脚点是武装人，塑造人，鼓舞人，实现企业和谐，促进企业发展，一个正气的、团结的、向上的企业文化也是一个企业软实力的代表，它能够凝聚全体员工为了企业的发展，同生共死。所以一个企业要想长久的生存和发展，必须建设一个先进的、积极的企业文化。
四、创新促管理。
加强管理先注重创新这里的创新指的不是产品创新，而是在管理中的理念创新，以新的管理理念来管理企业，提高管理水平，提高管理效率。任何组织的管理者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为组织的长久发展而尽职尽责，管理者需要能准确的理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的管理人员。作为管理者，既要严格贯彻组织高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源，充分调动下属积极性，发挥团队的合作能力与创造能力，坚定地执行计划，进行具体的操作运营。管理是一门艺术，要结合不同的管理对象，管理目标，采取不同的管理方式，而一个新的管理理念将会带来不一样的管理效果。
通过学习，使我对企业管理培训和企业发展有了新的认识，在今后的工作中我要再接再厉，加强学习，将理论落实到实际工作中，不断提高自己的认识水平和工作能力，为商场的发展贡献自己的力量。”
企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，通过本课程学习，应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下：
哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的;有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。也不难从中悟出一些道理来。
之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。
加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。
四、全社会都要关心企业战略。
加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。
各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。
综上所述，此次授课给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化了管理知识结构，更新了管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素质。我也将会在今后工作中好好的去利用这次积累到的一切知识。我相信可以创造出更好的成绩!
一、充分了解企业的员工。
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声。
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新。
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
四、德才兼备，量才使用。
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
五、淡化权利，强化权威。
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
六、允许员工犯错误。
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
七、引导员工合理竞争。
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
八、激发员工的潜能。
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
史能够明鉴，知古能够鉴今。感激集团公司组织了这次企业管理课程的培训，感激郭毅教师活力生动的讲解。经过这次学习，使我在有关企业管理、企业战略、企业文化方面有了进一步的认识。结合工作实际，深有体会。
所谓企业管理就是企业在经营活动中进行组织，计划，控制，协调系列智能的总成。主要体此刻领导力这方面，管理学界有句名言：一头狮子领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狮子。这句话说明了管理者领导力的重要性，同时，也隐含着团队的力量。
管理者既要加强学习、提高素质;又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进企业员工改善工作，为实现共同目标而努力奋斗。要达成这个目标我们还需要高效的团队，希丁克以往说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人"。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是达成目标，是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。
一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。当身处领导岗位时，最关键的不是你能做什么，而是自我能让各种专业的人才按照你的意图或者决策发挥他们的专业特长去做事。作为，应当能够在不一样场合、不一样时期、不一样员工的素质水平下都能纵横捭阖，游刃有余，灵活处理日常工作中发生的每一个故事的细节，让每一个员工的思路跟着你走。郭教师说“中层看当年，高层看长远。”这句话的意思是作为应当有长远的眼光。眼光有多远，世界就有多大。眼光长远的人，才会有着广阔的天地，敢去拼搏、敢去奋斗，才能带好团队走向辉煌。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、技术开发战略、人才开发培训战略、资源开发战略等等。x总一再强调20__年是人才年，人才开发培训战略是今年的重中之重，并成立了清源职工培训中心，以人才战略为中心向各种战略发展，在此刻这个时代，人才能够说是最重要的，企业要做大，就要重视人才。如果修长城，人才就是基石;如果建大厦，人才就是栋梁;如果搞企业，人才就是成功的保证。人才是一个公司必不可缺少的，拥有人才就代表拥有实力，拥有未来的发展!
经过学习，使我对企业管理和企业发展有了新的认识，在今后的工作中要再接再厉，加强学习，将理论落实到实际工作中，不断提高自我的认识水平和工作本事，为公司的发展贡献自我的力量。
在我这半年的工作中，得到了公司各级领导的大力支持，在此深表感激!也从公司各位领导身上学到了很多经验和做法。
今日想就管理与激励谈谈自我的一些心得体会，向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指正。
我作为，对每一个员工都应当做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不一样的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对他们苛刻，而是在真正的帮忙他们，逼迫他们提高，能适应社会残酷的竞争。岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。社会竞争力要靠我们进取的心态，努力工作，不断的学习，不断的提高，跟上社会发展的步伐。我们也更应当抓住此刻行业的高速发展期这个机遇，经过不断的努力提高把自我提升到一个更高的层次。
我在工作中，进取主张这样一个理念：进取的人象太阳，照到哪里哪里亮。在团队管理中，我会经过各种途径树立一个进取的榜样，让每个员工都有一把衡量自我的标尺，都有一个努力的方向。在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往的得失，减轻员工的心理压力，以免给员工造成破罐子破摔的心理，努力能帮忙每一个员工提高。
我们不仅仅要深入学习理论业务知识，用理论业务知识武装头脑，并且还要贯彻落实到平常的工作中。在学习中，要有目的，有方向，要进行系统思考、系统安排。必须要有一种学习的危机感、紧迫感，把学习知识、提高素质作为生存和发展的紧迫任务，把学习当作一种工作和追求，牢固树立终身学习的观念，争当学习型干部，要经过学习，不断提高理论水平，提高知识层次，增强做好本职工作的本事。
在工作中，我尽量做到将每一个员工，每一个岗位的工作都细致化，经过工作程序、岗位职责、工作表格等形式让每一个员工都明白自我每一天上班该做些什么工作，工作中有哪些要求，让员工每一天的工作有目的性和针对性，做到条理清晰分明。
这学期开始接触现代企业管理这一门课程，以往对于企业组织与企业活动方面了解甚少，在企业管理课程的学习过程中，教师一开始就为我们重点讲述了企业与企业组织。这一学期已经上了六周的课了，在这六周中学习的资料有：企业与企业管理组织、管理与企业管理以及企业文化与企业道德和职责。经过学习这些让我受益匪浅，让我明白了管理学在现代的重要性。
在企业与企业管理的学习中，重点讲了企业组织结构，了解到了职能制、直线—职能制、事业部制等组织结构。在管理与企业管理的学习中，了解到了管理的概念、职能和作用。重点了解了古典的管理理论，其中有泰罗这一“科学管理之父”在生产领域的科学管理原理、“现代经营管理之父”法约尔在经营管理原理以及“组织管理之父”韦伯为官僚组织指明了一条制度化的组织准则。还有马斯洛的需要层次理论。最终还有就是企业文化与企业道德，这虽然没有重点介绍但对我们来说还是很重要的，尤其是企业道德与企业职责。
在学习过程中我们是根据教师的思路这与课本的知识不是异常吻合，书本上的东西说真的要我每个地方都理解那是不可能的，我觉得有些地方还是很深奥的，但教师在讲的过程中是用最简单的语言让我们理解尤其是结合案例，这让我能够有更深的印象。那些案例中有很多是生活中这更容易让我理解。
这是一个让我们上台展示的机会，让我们了解到了更多的成功企业与管理者。知识面得到了扩展，也让我们的表达本事增强。虽然我此刻还没有讲解，但我相信我必须会学到知识。
在慢慢的学习过程中我明白了管理学在当代的主要，企业管理学是系统研究企业管理活动的基本规律、横跨自然科学和社会科学两大学科的综合性科学。当今中国，改革开放逐步推进与升化，中国经济的快速发展。快速崛起的经济，需要很多的综合性人才。就算是工程技术型人才也需要一些经济意识与管理意识。我是学证券投资管理专业的，以后的工作过程中肯定离不开管理活动，无论是管理者还是被管着都需要有管理意识。所以需要好好学习了解管理学知识。
总之，在这几个星期的管理学学习中真的让我学到了知识，教师课程知识很丰富，讲解也很生动。经过这课的学习我相信我们会了解自我一些方面的不足，进一步去改善，进一步去提高。
企业战略实施指南心得体会
在目前日益竞争激烈的市场环境下，制定正确的企业战略是企业生存和发展的关键。然而，战略制定并不足以保证成功，实施指南同样重要。企业战略实施指南是企业将战略目标转化为操作行动的具体方案。它不仅为企业提供了工具，还指导企业如何在执行中更好地应对变化和无法预知的情况。在本文中，笔者将分享个人实践中提炼的一些心得，以帮助企业更好地实施战略。
第二段：如何建立有效的执行团队（250字）。
首先，建立一个强有力的执行团队是非常重要的。一个好的执行团队可以确保战略能够从思想到行动的落地。建立团队时，需要考虑到团队成员的个人能力、工作经验和工作风格等方面的特点。在确定了团队成员后，还需要建立明确的职责和工作流程，确保信息流转顺畅。此外，团队成员的反馈和总结也是不可或缺的，可以不断优化和改善工作。
第三段：如何确保有效的沟通和协作（250字）。
第二个关键点是确保有效的沟通和协作。一般来说，企业战略要同时涉及到不同的部门和业务。为了保证战略实施的顺利进行，各部门之间需要建立良好的沟通和协作机制。这包括定期的会议和跨部门协作计划等。在沟通和协作时，我们需要非常清晰地传递信息和要求，以确保行动被正确地执行。同时，也需要确保领导人员的指示和要求能够得到及时、准确的传达和反馈。
第四段：如何控制风险和改善执行（300字）。
成功实施企业战略需要确保执行过程的稳定和可靠。在实施过程中，我们需要持续监测和评估项目进展和成果，同时也需要快速响应和调整计划中的不确定性和风险。采取有效的风险管理措施可以帮助我们避免或减少潜在风险的影响。此外，对于执行过程中的弱点和缺陷，我们也需要及时反馈和纠正，不断寻求改进。反思和评估已经实施的计划，发掘其中的优点和不足，以便在今后更好地做出调整和改进。
在企业战略的实施过程中，建立拥有实力的执行团队和有效的沟通和协作机制是至关重要的，同时也需要持续监测和评估项目进展和成果，及时调整风险控制和改善执行的措施。企业战略实施指南并不是一成不变的，而是需要不断优化和改进的。通过改进质量和速度等方面的指标，我们可以找到不断提高业务绩效的方法并做出决策。建立一个跨部门的团队协作和共同完成实施计划的机制，不仅有利于企业实现业务目标和交付客户期望，还有助于提升企业的竞争力。
企业战略与执行心得体会
企业战略是指企业为了实现长期目标而确定的一系列决策和行动计划，而执行是将战略转化为行动的过程。企业战略和执行的关系密不可分，只有在良好的战略制定与有效的执行下，企业才能取得长期竞争优势。在我的工作中，我深刻体会到了企业战略与执行的重要性，并从中总结出了一些心得体会。
第二段：清晰的战略是基础。
在进行战略制定之前，企业应该明确自己的目标和愿景，明确自己的竞争优势，了解市场环境和竞争对手的动态。只有在清晰的战略基础上，企业才能制定正确的行动计划，并将其有效落地。过去，我所在的公司制定了一个模糊的战略方向，导致了团队内部的分歧和混乱，最终影响了执行效果。因此，清晰的战略目标对于企业的成功至关重要。
第三段：有效的沟通是关键。
一旦战略确定，就需要将其传达给所有的相关人员，并确保每个人都理解战略的重要性和目标。有效的沟通可以帮助员工理解企业战略的背景和意义，激发员工的工作热情和承诺。在我的团队中，我经常与团队成员进行战略沟通会议，分享战略思考和目标，并鼓励成员提出他们的疑问和建议。这种开放的沟通氛围有助于激发员工的创造力和团队合作，并增强了执行力。
第四段：执行要注重细节。
战略制定之后，执行阶段要注重细节的管理。管理者需要制定明确的执行计划，并确保每个阶段的具体任务和时间节点得到落实。此外，管理者还需要对进展进行定期的监控和评估，并作出必要的调整和改进。在我的工作中，我发现给团队成员明确的目标和绩效标准，并定期追踪和评估进展，可以提高团队执行力，并推动战略的有效落地。
第五段：激励和奖励鼓舞士气。
为了确保战略执行的顺利实施，公司需要激励员工积极参与，并根据实际表现给予相应的奖励。激励和奖励可以激发员工的投入和创造力，增强他们对战略的认同和执行力。在我所在的公司，我们设立了一系列的激励机制，例如员工表现奖励、项目奖金等，这些措施有效地提高了员工的士气和执行效果。
结论：
企业战略与执行是企业取得成功的关键。清晰的战略目标、有效的沟通、注重细节的执行管理以及激励和奖励机制都是确保战略顺利实施的重要因素。在实际工作中，我们应该深入思考和总结经验，不断完善企业战略和执行的方法，以提高企业的竞争优势，取得良好的经济效益。
企业战略管理的心得体会
现如今，经济的发展靠的是知识与科技，没有任何一家企业能够脱离现代知识而独立发展。
这就决定了企业在进行管理时应紧跟知识经济发展步伐，汲取和消化知识理论，并最终有效、合理地将这些知识运用到本企业的管理当中。
无论是何种性质的企业，都在追求利润最大化，都在探索投入与产出之间的最佳平衡点，都会利用当前国际先进的企业管理办法，优化企业人力资源配置并给出合理、科学的薪酬待遇。
科学的行政管理政策以及先进的生产方式是每个企业提高自身核心竞争力的关键。
这就决定了企业管理创新是企业发展的内在需求，是刚性需求。
3.企业管理创新是落实科学发展观的需要。
对于企业来说，可持续发展代表着良性、有序、科学、合理的发展模式，这就需要企业根据自身的发展情况，结合科学发展观，不断进行创新研究，这样才能够跟上科学发展的步伐。
人才是一个企业发展的根本与核心，人力资源管理在整个企业管理中占据着十分重要的地位。
企业在进行创新研究时首先要对人力资源进行优化与创新。
在市场竞争的条件下，企业的竞争就是人才的竞争，因此企业在进行人才选拔时，一定要采取“选用育留”的基本政策，并且根据各岗位职责的不同，对人才进行科学选拔与测试。
企业如果没有新鲜、活跃的人才加入，就等于放弃了先进的管理手段与方式，最终会阻碍企业管理的进行与企业的发展。
人力资源管理创新工作具体可从以下几方面开展：采用扁平化的组织结构、科学的绩效考核方式、具有竞争力的薪酬福利待遇以及人性化的人员管理策略，留住有头脑、有知识的创新人才。
要想提高企业管理水平，首先要从源头抓起，招聘过程中除要对应聘人员工作能力进行考察，还要注重对其创新精神和创新意识的考察，留住那些对企业发展与企业管理有自身想法的人才。
老一辈企业家一定要加强学习，与当今最先进的企业管理理念、企业管理手段、企业管理方式接轨，转变自身以“老经验”为主的企业管理模式，乐于学习，勤于学习，接触国际上最新鲜的企业管理知识。
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企业战略管理的心得体会
战略管理是企业市场竞争中求生存和谋发展的.重要条件。要能够完整、准确地掌握企业战略管理的技能。
在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为作为高层管理人员活动的内容，越来越显示出其企业管理中的重要地位。
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说：“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。
总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
企业战略分析报告范文企业战略分析报告
摘要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成，提出了企业战略理论的发展趋势。
关键词：企业战略管理发展过程战略风险趋势。
企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。
一、战略管理理论的发展过程。
(一)传统战略管理理论。
传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派：
1设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是swot模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。
2计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
3定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构;二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
(二)竞争战略理论。
竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论。
20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：
第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力;。
第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少;。
第三，不可模仿性;。
第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。
1990年，prahalad和hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献;竞争对手难以模仿。，grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。
企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。
战略风险是从战略管理过程中派生出来的，在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中，其所面临的`战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成：运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险;资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值，比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险：竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。
行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。
(二)企业的战略要具有高度的弹性。
当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。
(三)制定企业战略的主体趋于多元化。
由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
(四)形成“企业生态系统”
对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
(五)形成动态统筹的战略管理思想。
这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。
参考文献：
1.单凤儒.管理学基础.北京：高等教育出版社，2003。
2.杨杜.现代管理理论.北京：中国人民大学出版社，2001。
3.侯炳辉主编.企业信息化领导手册.北京：北京出版社，1999。
企业战略管理的心得体会
关于战略，战略究竟是做什么的，究竟应该怎么做，很多朋友和同事都感觉到很虚，仿佛知道战略重要，又不知道战略为何重要，大家对战略的认识和认知只是停留在所谓方向而已。听了老师的课程以后，对战略有了一个思维逻辑，对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，应该说，收获很大，提高很多，针对老师的课程，我也有以下几点感想与同学们分享。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;。
二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;。
三、战略的起点就是营销价值链的掌控;。
四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为;。
五、战略需要组织体系来保障实施;。
六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
下面我来具体谈谈。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;。
每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区:。
1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知;。
2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节;。
3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从;。
4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行，
针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的:。
5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。
二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;。
我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的.发展路径就是我们应该树立的战略，的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导，我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开:。
中国企业战略管理现状分析
战略管理便是探讨企业如何制定其目标，以及规划和执行达成该目标相关战略的一门学问。下面是小编为你带来的中国企业战略管理现状分析，希望对大家有所帮助。
古来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说，”人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些国内和国际企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理，是一个企业长期永葆活力的根本保证。
经济全球化时代要求现化企业经营者彻底转变经营思想和经营理念，具备竞争观念，创新意识和开拓精神，具备全球化的敏锐洞察力，有雄厚的技术功底和创业精神，有能力管理日益细分和分散的组织。同时，”战略管理”也日益成为现代企业的热门议题。而到底什么是”战略管理”?在回答这个问题之前，我们要先明白两个观念：”战略”与”管理”。
什么是”战略”?简单地说，战略是指达成目标的手段，也就是为了达成企业目标而采取的行动方案.是指组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌握环境的机会回避其威胁.我们可以用一个战略金三角的图来表示目标，环境，资源与战略之间的动态关系，一般而言，战略是达成目标的手段。然而，达成目标的手段很多。因些，手段必须讲究，好的手段不但要能达成目标，而且要能反映外部环境和内部资源的情况。因此，战略是综合考虑金三角的目标、环境与资源三项因素的结果。
“管理”又是什么呢?管理是指以一种有效能和有效率的方式，运用组织资源来企业图达成组织目标的一套活动和程序.因此，管理是企业经由规划，组织，领导与控制的一连串程序，来达成目标的一种系统性方法，我们经常将这种规划，组织，领导与控制的程序称为管理循环，这主要是因为管理系一种反复不断进行，直到完成组织目标后，才又开展另一循环的工作。
基于上述对”两项观念的讨论，战略管理应是一种连续性和互补性的程序，其目的是为了发展一套有效的战略来达成组织的目标，它包括了战略制定，实施与评价等阶段.因此，我们可定义”战略管理”是通过维持和创造组织目标，环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序，战略管理的目标是取得长期的获利和成长。所以，战略对一个组织的存续是相当重要的。错误的战略会威胁组织的生存，而一个好的战略则可以增强组织的竞争力。
如果说企业是一条船，那么市场就是大海，了解海情与风浪是船长所必须关注的，掌握企业所处的环境，研究哪些因素会影响企业的战略，同样是进行战略分析的.重要步骤。在企业接触一个行业的初期，最需要的就是快速，准备地了解影响这个行业的主要因素。
我们主要把握以下几个可能影响企业战略管理的方面：1.企业宏观环境的变化。分析企业面临的机遇和威胁，首先应从宏观环境入手，包括了解法律和政策变革，关注经济变化，关心社会发展，研究技术走势.
2.本行业基本状况。除了宏观环境外，企业所从事的行业就是最直接的环境，企业成长于此，竞争于此，对它的分析更为重要，要直观的对行业进行分析，要弄清楚有关本行业的一些相关问题：本行业最主要的经济特征，重要作用的竞争力量，推动变革的关键因素，行业中企业所处的位置，以及决定竞争成败的关键因素等。
4.分析行业的寿命。大多数的行业，都要经历一个从产生到发展，兴盛，最终衰退的过程，就和人的生命一样。如果根据现象能够判断出当前企业处于行业寿命的什么阶段，在每一阶段采取不同的战略方法，企业就可以在该行业发展中占据主动。
对于企业来说，选择好的战略实施模型，是企业战略管理的重要工作。中国企业选择的战略模型主要有下列5种：
1.指令型。这一模型具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。
2.转化型。转化型模型是从指令型转变的.该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
3.合作型。该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
4.文化型。该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。
5.增长型。在这一模型中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。
以上五种实施类型并不相互排斥，一个稳定的企业可能都会感兴趣，只不过各有不同的侧重点。不过这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业，而且单独运用其是一种模型时还是会存在相关问题.针对我国企业现状，企业中战略管理问题主要类型和表现为如下：a类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁，缺乏科学的决策机制;b类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;c类型：企业战略目标制定的太理想，不符合客观实际，不具备切实的可行性;d类型：企业战略实施过程出现各种问题不能达到制定时的目标;e类型：企业缺少严格的战略管理评价体系，不能及时有效对其进行监控;f类型：企业管理理念和方式落后，缺乏有效的战略执行力。
企业是以盈利为目的的组织，屈从于利益资本，所生产产品的价格、品牌、售后服务等影响因素总是在其经营管理理念当中着重体现。而企业最高决策者的意识瓶颈常常影响着企业的进一步发展，了解到目前我国绝大部分中小企业创办者为20世纪60～70年代出生的人，那个时代的人们受教育水平和商品经济发展有限，致使决策者们在思想上较为禁锢，大都存有只注重短期行为、战略脱离企业实际及实施不力、过分注重资源的运用、轻视能力的发展等的问题。
战略管理在推动企业发展的同时，也带给企业高层管理者诸多挑战，包括战略失败的问题、如何在市场变化中有效展开企业的经营决策、如何在快速反应中进行协调的问题。还有企业机构的设置、制度的完善与执行、项目的管理等，都需要决策者形成完整的实施计划，依靠可行的方式、方法促使企业经营发展。企业高层决策者为实现合理经营决策，应充分考虑企业所处的政治经济环境与自身发展的现状，对战略规划的关键项目进行必要的进度控制，设置与之相匹配的结点，界定其推进时间、空间范围，并及时对重要结点跟进和掌控，使企业的战略管理方案与战略目标相匹配。从而保证战略的科学制定和有效执行，对企业整体战略规划起到推动作用。
战略管理作为企业高层的一项重要职能，在企业管理中凸显重要作用。实行战略管理能有效组合企业人力资源，增强整个企业的执行力和文化软实力，由于很多企业忽视了对人力资源的管理，导致在战略匹配中出现明显问题，最终使企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面相互作用的过程，要求对企业内部各种职能和领域进行合理协调，形成企业应当具备的软实力与企业战略目标一致的企业文化，进而使企业战略管理能力得到不断提高。
(二)战略方案不能有效实施。
在战略管理中，对战略的实施方案进行系统化的检查、评价和控制至关重要，控制系统在经济性、可行性的基础上，能够真实地反应企业的经营情况，并且能够促进与其他各职能部门的沟通与理解。但很多大型企业，由于经营规模和组织协调难度大的原因，很难把握战略控制的分寸，如果不转换企业经营机制并建立现代企业制度，就难以克服企业产权不明、动力不足、机构臃肿和员工惰性等弊病，也便不能有效实施企业战略管理。
企业战略管理对于明确企业核心能力具有重要意义，通过战略管理可以使企业对自身情况进行综合分析，使企业认清自身的优势与弱势，明确其所具有的核心能力和经营发展领域。战略管理的制定不应脱离企业的实际情况，比如企业发展战略的实施是在切合企业实际情况的前提下，根据市场发展的变化对战略进行适时适度的调整，进而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。
(一)准确进行战略定位。
现阶段很多企业对战略管理的创新，遇到的最棘手的问题是不能准确定位未来发展的目标，确定了目标就确定了企业未来将要迎接的挑战、竞争的对手、长远的合作对象等。因此企业要认清外部环境发生的变化，洞察这些变化引起的各种连锁反应，进而分清行业变革带来的主要影响、次要影响，将会更有利于企业的长远发展。战略管理在企业管理中是一项操作性很强的工作，然而并不意味着它无章可循，企业高层实施战略管理，首要对战略管理进行准确定位，紧密结合企业当前所处的环境特征，力求适应和改变市场环境，从而推动企业战略的实施。
(二)结合企业自身的资源和能力。
1.企业所拥有的资源整合。
每一个阶段的跨越，相当于一次新的创业，企业家勇于接受挑战的同时，需要踏踏实实把握好企业战略、资源配置、管理协调等问题，这对企业生存和发展至关重要。企业对其人力资源、财务资源、生产资源、网络资源等各方面加以系统盘整，及对战略的可转移程度和支持度進行分析，明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到企业具体的部门和员工身上。
2.企业应具备的能力整合。
一般而言，企业能力主要包括战略管理能力、产品研发能力、市场营销能力、运营管理能力、财务管理能力以及人力资源管理能力等方面，着力构建企业自身的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。分清企业的优势和劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
企业实际能够加以控制的内外部影响因素及其运作状况，掌握企业当前发展的情形，明确自身具备的长处和弱点，提供企业战略适应外部环境变化的内在机制，以使确定的战略目标得以实现。还有企业所面对的宏观环境和经营环境的挑战，使作出的战略选择能最大限度的发挥企业的优势和避免不必要的弱点，从而将资源进行有效利用。
业务战略规划实际是对业务的销售额、贡献毛利、销售比重、区域构成等进行的量化规定，企业业务作为企业赖以生存的主要类型和运营空间，其范围也是企业开展战略活动和进行市场竞争的主要场所。企业为了应对市场竞争，侧重于对业务的生产状况、物流配比、销售比重、毛利比重等层面的发展提升，结合企业自身实际情况按业务单元对资源进行整合，采用低成本领先战略、差异化战略和集中战略进行相关操作，从而为企业发展进行市场定位和确立竞争优势。
职能战略是在企业战略和业务战略二者的促使下，由企业各个职能部门根据企业发展需要而制定出有效战略方案，如产品生产战略、新技术研发战略、項目财务战略、市场营销战略等。职能战略的制定和实施将对整个企业的战略管理发挥重大作用，事实上企业更应该具备一种战略柔性，但这种战略柔性却与企业内部的管理控制机制是相互矛盾的。企业生产部门和营销部门为实现预期的业务目标，在目标市场中有效扩大产品产销量的同时，应当认准产品包装方略、品牌管理理念、渠道建设举措、新产品研发方针等方面，从而服务于企业高层管理者的需要，最大限度地减少与企业内部的管理控制机制之间的矛盾。
企业管理当局要对内部资源中的主要驱动因素、外部环境中的关键影响因素进行综合分析，制定出适合企业的战略方向，期间通过oest分析模型、so战略等分析方法作出行之有效的分析。对企业的发展要作出必要的战略假设，及采取对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力匹配对比，评估战略假设的可行性，进行有效预测和发展探讨，从而确定出企业的发展方向及路径。
(四)厚积薄发重在企业文化、愿景构思。
企业文化能辅助、补充企业战略管理的实现，而企业战略管理会为企业文化的建设指明方向。企业要明确自己的使命和其愿景构思、明确发展方向和业务主题，这样才能更好的为员工提供思想指导和精神动力、促进资源的有效分配和利用、实现自身存在的价值。企业应将所构思的愿景具体化和数量化，使之便于理解和实施，并制定相应的战略目标，向未来的发展方向迈进。
四、结语。
企业在明确经营目标的基础上，分析其面临的潜在机遇与威胁，以及企业内部的优势与弱点，建立长期运营方针，制定可供选择的战略，选择特定的实施方案。一种方案能够使企业经营效益最大化，并规划企业年度目标，任何企业都不可能拥有无限的资源，战略管理者应当在可选择的战略中决策出哪效配置资源等，各个职能部门实施具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，建立有效的组织结构和进行预算和使用信息系统，从而制定出各种行动方案和具体计划措施。
战术的运用意味着管理者将已制定出的战略付诸行动，这受到企业管理高层的品质和行为的直接影响，企业的目标、绩效与价值管理提升到战略层次，这对于企业战略管理的有效执行、组织内部的激励效应和扩散效应很大程度上意义深刻，企业战略管理总是一个不断调整和增改的过程，管理者通过战略评价了解到在哪一特定的战略管理阶段出现了问题，并及时作出相应的修改方案。
1缺乏长远性，短期行为严重。
有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。这些都是非常不可取的。
改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。
打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。现实的情况可能是，当你返回原点的.时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。
一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。
有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。否则将会严重制约企业的发展壮大。
2缺乏客观性，往往以经验代替战略。
有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。这种类型的战略制定一般依赖领导层授意，往往是自企业家开始自上而下逐级制定的。具体流程往往是由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向，但最后制定出来的战略往往是总裁战略，而不是企业战略。
3缺乏科学性，盲目追逐市场热点。
部分企业由于缺乏战略制定的必要工具和方法，会盲目根据市场热点制定其战略，导致企业投资过分多元化。
企业战略的价值归根到底在于它可以指导企业长远的发展方向，而非一时业绩的提升。盲目的追踪“热点”，在短期内可能会给企业带来比较高的收益，但同时也酝酿着很大的风险。很多社会热点仅仅是概念炒作，一旦市场热点转移，企业必将蒙受重大损失。所以，制定战略务必要关注市场的真实意图，分析热点背后的动向和趋势，切忌盲目追随热点。
4缺乏系统性，以“口号标语”代替战略。
有的企业领导者头脑中的战略管理意识十分淡薄，他们制定战略缺乏系统性的考虑，有的甚至以标语口号代替战略，似是而非。这种无战略现象和不重视战略现象，是一些企业经不住风险，抗干扰能力弱，大起大落的重要原因。
企业战略管理不是一句简单的口号，也不是某个人突发奇想的结果，而是一个系统性的过程，是具备系统一般特性的综合系统。所以战略管理必须建立在系统性的基础之上。
5缺乏可操作性，或没有具体的战略实施方案。
有的企业认为把战略目标定得高一点，才能体现“能力”或先进性，才能激发干部和员工的“斗志”。或者，为了报告做得“好看”一点，盲目抬高目标，导致企业战略最终无法实现。也有一些企业制定战略规划流于书面报告，没有明确的、切实可行的战略目标。还有的企业生搬硬套教科书上的模型，制定出来的战略可行性和操作性差。战略规划必须具有可操作性，否则就是一纸空谈。
企业战略的目标不是企业领导人想定多高就定多高的，它跟企业的经营环境、企业自身的实力以及当前的状况等息息相关。而企业战略制定得好与坏，不在于指标的高低，而在于能否最大程度地利用企业现有的资源取得最大的成效。所以，制定企业战略时，不能只看报告是不是做得“好看”，是不是具有“高度”，关键应考虑其可操作性，如何操作。
企业战略分析报告范文企业战略分析报告
在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点，除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。这种现象在很多企业中普遍存在，似乎所有部门都对总裁负责，唯上论甚至成为企业的时尚。
企业的控制也存在疏漏。在很多关键环节甚至忽视控制，造成很多事情不知道属于哪个部门负责。即使知道哪个部门负责，但担当的责任又很难让人明晰。责任人甚至可以把事情推的干干净净。
另外企业员工对薪酬存在攀比的观念，造成企业视线混乱。员工对岗位理解的认识不同，造成不同岗位之间的融洽氛围很难形成，团队的合力很难被激发出来。
还有些企业的团队建设总是难以和企业的战略规划所需求的目标相匹配。人员素质低下、关键岗位人员缺乏、对核心人才吸引力不够等等，这些使得企业在团队建设方面面临着很大的压力。
但很多企业这样的做法只是mis系统理念上墙，形式大于内容，口号大于执行，企业的派系和原有价值观依然会存在;控制系统的设计反而让企业缺乏了相应的灵活;绩效考核也只成为了一种形式主义，很多员工对此反对;素质能力模型离目标也较远。这使管理对企业资源配置合理化和资本效应最大化的目标差距较大。从中看到层级管理的方法就是管理的工作之间缺乏衔接，战略管理认识粗浅。
对此，企业应当按照战略管理的需要，建立一套“管理体系”。管理体系对企业的发展至关重要。所谓企业管理体系的建立，首先就是从战略和环境出发，对业务的驱动力进行分析，进而明确公司的管理驱动力，深刻知道管理的重点是什么?同时明确管理之间的内在必然性(内控系统)，据此根据管理驱动力来建立企业的业务流程，有了业务流程企业管理的随意性就会大大减弱，同时管理部门之间的沟通也就会从管理人和事的角度转移到对业务流程的认识上，有效的业务流程必然是对客户快速响应和提供最佳时刻、最佳价值的产品或服务。业务流程建立起来了管理部门之间的内在联系，在充分分享信息的前提下，广泛开展有效的管理活动，实现管理的增值。
在管理创造价值的同时，企业必然面临着价值的评估和分配制度，有效的岗位评估机制和分配机制将有力促进管理的有效性，因此绩效考核和薪酬体系将有力促进管理的有效性，这种管理将促进上述经营管理的增值，激发员工的进取精神和建立正确的价值观念。