党费管理案例分析（模板15篇）

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薪酬管理案例分析

hr分享自己公司的薪酬管理架构是如何制定的吧。

基本工资是固定的。

上海百特医疗用品有限公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。这是为了保证一线员工队伍的稳定。

而对于office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关;尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资(通常称奖金)，另外就是津贴和年度、季度奖金。对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分hr无法给定，这需要看个人今后的表现。但是，基本工资是能定下来的。我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。

对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由hr按照公司薪酬设计来定的。例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。就拿我的职位来说，c&bspecialist(薪资福利专员)是属于professional层次，拿的就是professional层次的基本工资。至于背景，包括个人的工作经验、个人能力等方面，每个方面所占的比重有所不同。具体制定时，百特会参照市场专业的薪酬报告，而且每年都会做一定的调整。调整通常都是走高的，极少有下调的。

有极个别职位，因为特别重要，或者这方面的人才在市场上很稀缺，公司会在薪酬上给予一定的倾斜。为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定，这些职位非常少。

堤内损失堤外补。

上海绿力保健品科技有限公司作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系，每个岗位都有相对应的薪酬。

所谓的职级，就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次，每个层次有不同的薪酬。你来应聘，应聘的是哪个职级，就拿哪个职级的薪水。做主管的自然比一般员工拿的多，做经理的自然比主管拿的多。但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。因为除了纵坐标外，还有一条横坐标做参考，那就是你所处的职能部门。不同的职能部门，对公司的重要性不同，薪酬自然也不一样。比如，会计、文员和销售，对应的职能部门分别是财务、行政和销售，即使处于同一职级，基本薪酬也会有区别。除了根据岗位(职级以及职能)在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外，个人的背景也会影响到你的薪酬。这里我说的都是薪酬里比较固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是奖金。这是完全根据个人业绩来的。

hr可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬，但奖金的主动权就掌握在你自己手中。奖金是根据个人的绩效来的，hr能定标准、定系数，却不能预先定你在考核中的分数。

payfor3p。

上海电气电站集团都有自己的一套薪酬体系，或者请咨询公司设计，或者由hr部门设计。上海电气电站集团目前采用的是国际通用的，比较先进的一套薪酬设计payfor3p.3p分别代表position(职位)、person(个人)、performance(绩效)。这3个p就是集团确定员工该拿多少的基本标准。

当应聘者和hr谈薪酬的时候，我们能确定的只是payforpositionandpayforperson，至于performance只能暂且撇开。首先是针对应聘岗位有一个基本的薪酬范围。公司会对每个岗位进行评估，确定岗级，每个岗级都有一个基本的薪酬区间。如1000-1500元是同一岗位可以拿到的基本薪酬范围，那么你应聘这个岗位，获得的基本工资就在1000-1500，至于究竟是拿1000还是1200，还是1500就看个人情况了。

下一步就是payforperson.这里的person主要指个人背景，如学历、技能、工作经验等。通过面试，公司会对应聘者具备的能力进行评估，打分，判断他究竟处于区间的哪个部分。假如，应聘者具备特殊能力，或者在某一方面的技术特别出色等等，都可以加分，使你往区间的上部分移。

给我一个高薪的理由先。

环球实业科技控股有限公司对于员工的薪酬设计基于3个方面，一是内部标准，二是市场行情，三是实际能力。内部标准，即整个公司的薪酬体系，应聘的职位决定了基本工资。

basic的薪酬与职务、职级挂钩。每个公司在设计薪酬时，都会先进行岗位分析，而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。换句话说，这个岗位值多少就给多少。

而个人因素就体现在第三点实际能力部分。市场行情这一点就无需多言了。

判断个人能力，环球会从多方面考虑。首先是面试时的表现，它显示了应聘者在领导力、影响力或者技术等方面是否具备特长。其次是过去的工作经历：不但要看你究竟做到了什么职位，还得看过去公司的规模，你具体负责的项目大小、难易等等因素。最后，公司也会参考你前一份工作的薪水。it企业人才需求大且多变，定薪酬比一般企业要灵活得多。像环球实业提供的是网上支付的交易平台，服务于电子商务，业务很新，所以合适的优秀的人才也比较少。如果应聘者确实是人才，环球完全可以突破原有薪酬设计给予高薪。学历背景、职位背景都不是问题。一般情况下，基本薪水随学历的提升而提升;但不排除大专生拿的比本科生多，如果你过去的经历特别有说服力，破例的前提是确实有能力，能为公司做出业绩。

变革管理案例分析

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

(2)案例中该民营企业的.老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

变革管理案例分析

供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。

收购ibmpc业务后，怎样将ibm的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来?联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。

从联想的`案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。

薪酬管理案例分析

任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：

(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;。

(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;。

(3)薪酬体系如何实施。

海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引人才，留住人才。

海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工素质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中，尔始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划，运用海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则，适应薪酬与人力资源其他活动。海尔以“挑战满足感、经营自我、挑战自我”为人力资源得开发机制，海尔将企业认为内外两个市场，共同激励着员工不断创新，成为企业动力。

海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施，通过海尔得日日清，不断催促员工做好工作，提高效率，不断自我完善，一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原则，将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。

海尔严格得管理制度，虽促进加快了企业得发展，实现国际化得战略目标，但同时缺乏了对员工关怀，有资本家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门，即是海尔为了“节约成本，缩减开支”，海尔公司2009来大规模裁员，为了不赔偿经济补偿金，公司领导想尽一切办法，以外包，转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成，会结合海尔青岛法律办，利用普通员工对法律知识得欠缺，编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗，甚至于领导们商议好各种圈套，逼员工往里跳。(青岛领导给各个城市经理开会说：这就是裁人，想赔钱不可能，出事有公司呢!)海尔作为中国和国际著名企业，所做所为和自己的身份极为不相称!此事不知真假，但绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。

海尔企业为实现自己得效率目标，虽依据市场支付薪酬，却对内外聘员工有着极大的差别对待，运用公关实力，与法律打擦边球，侵犯劳动者权益。

海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点，但缺乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏，机械化严重。不过压力才能产生动力，或许这是海尔服务比其他品牌好得原因之一。海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上，能够保证员工管理与企业发展基本同步，同时，海尔的日日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力工资，可以挖掘员工潜能，增强员工自我完善意识，推进企业发展，具有战略导向性。

薪酬管理案例分析

微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。

这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限(不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语)，现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变(各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小)。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

供应链管理案例分析

目前，物美在华北、华东及西北已经拥有满足顾客一次购物需求的大卖场、提供大社区全面服务的生活超市、便利商店和中高端百货公司等各类店铺700余家，建立了为服务城乡居民的连锁零售网络，不断推进着中国商业流通现代化的进程。一切从实际出发，一切以成果为导向。在激烈的市场竞争中，通过整合创新，物美打造出了独具特色的企业核心竞争力，随着中国现代商业的快速发展，作为民族零售业的优秀代表、顾客信赖的中国连锁超市品牌，物美将更积极地面对挑战，继续发挥管理与技术的优势，愈做愈强，为中国民族企业繁荣中国零售市场、服务民众做积极的贡献。

目前物美集团拥有的大型超市店铺和便利超市店铺合计529家，如表4.1所示，其中大型超市131间，便利超市398间，总销售面积达694,166平方米。仅2012年新开就店铺31间、其中北京18间，浙江13间。通过不断扩张，截止2012年6月30日，物美集团商品销售营业额达7,625,398千元，比去年同期增长6.5%。

沃尔玛等跨国连锁零售巨头在国外有着几十年的经营经验，在国外有着雄厚的资金储备，自身有着完善的供应链，成本控制能力强。近年来，跨国连锁零售企业巨头主要通过降低国内市场的盈利，甚至是亏本赚吆喝的低价策略，以此来提高其市场占有率。跨国公司在海外市场有着丰厚的盈利，所以能够承担得起在国内市场的长期亏损经营。而物美集团的连锁商店大多是从百货商店、菜市场等改组而来，在经营的经验和管理水平上有着明显的差距。而且企业融资的途径比起跨国企业也单一得很多，资金主要来自于销售所得、上市融资、抵押贷款和企业债券等传统途径。

由于对各分店在采购授权上的限制，物美集团各分店没有设置采购人员，仅仅在各个区域设置了少部分的采购人员。当市场价格发生波动时，各分店需要将信息反馈至总部，获得批准后方能采取相应的对策，不能做到快速应变，分店的很多问题不能及时得到解决。

与大型的外资连锁零售企业相比，物美的品牌影响力还相当有限。物美集团从事连锁零售经营的时间较短，在不到20年的发展过程中，其店铺也主要集中在北京、天津、河北、浙江等地，与家乐福、沃尔玛等知名企业在国内的影响力相去甚远。

中国经济继续保持高速发展，居民的可支配收入稳步提升，人们对生活品质的要求变得更高。在零售业市场，消费者的需求呈现出明显的多样化和个性化。消费者对产品的质量、品牌、购物环境和售后服务等的要求变得更高。近两年食品质量安全问题成为公众关注的焦点，能够提供质量有保障的蔬菜水果和生鲜的连锁大卖场，在今后很可能取代传统的农菜市场。农产品的品牌化将成为今后主流趋势，继续深化农产品采购，保障食品安全质量，正是物美等国有连锁零售企业大展身手的机会。

作为民族企业，物美集团更能够熟悉和把握国内消费者的需求和中国的传统文化观念。零售企业是与消费者的消费行为直接接触的行业，利用自身在国内零售行业多年来的经营经验，物美集团可以获得第一手的消费者信息，结合地方特殊的文化背景，能够准确把握消费者的变化趋势。另一方面，国内企业在对与政策的解读能力和适应性也具有一定优势。由于中国经济受到政府政策影响较大，国内企业对此的反应速度相比外资零售企业也更加迅速。

虽然外资连锁零售企业目前的发展在整体规模上还没超过国内零售企业，但是其增长速度确实十分惊人的。外资连锁零售企业采取的策略主要有：低价格策略，以大型卖场为主的，利用规模效应，形成价格优势，占领市场;品牌营销策略，利用其国际知名度，形成品牌效应，吸引消费者。

全球性的经济衰退对中国的负面影响还在持续，国内经济环境还存在许多不确定性因素，比如过高的cpi、非法投机农产品等行为，都对国内零售企业的经营造成潜在影响。

物美集团的供应链运作流程如图4.1所示，农产品产地、流通加工厂、制造商和工厂按照订单的要求将相应的产品首先发至农场、市场、批发商、供应商、仓库的配送中心，再根据产品的仓储要求，分别配送至冷藏冷冻配送中心和常温物理配送中心，再由这些配送中心将产品发至不同的卖场供消费者挑选。各地产品间的调配都是通过配送中心进行的。根据订货要求在各个物流据点进行分货、配货作业，然后将配好的商品送交收货人。通过这种小范围、短距离、小批量的运输，不同地区间连锁零售店的商品可以自由流通。同时，从消费者处获得的消费信息，经过各个商铺进行分析之后，根据消费者的需求情况，各个分店可以将这些信息转化成订单，将订货信息传递给各个配送中心，再由公司总部决策采购的数量。

从物美集团的供应链管理结构不难看出，配送中心对于整个供应链管理发挥着至关重要的作用，直接关系到了企业的经济效益。配送中心需要有专门的场地、专业的设备、特定的人员独立的作业步骤，实现专业、大量、高速、高准确性的分拣、集货和配送等物流活动。配送中心必须做到高度的敏捷与快速的响应能力，降低自己的占有率。同时还应当确保尽可能低的差错率和动作次数、尽可能短的搬运路径和最优的作业策略。

首先，配送中心肩负着对采购来的商品进细分重新包装重要责任，以满足不同的消费者需求。同时，在这一过程中，还需要对货物进行初步的检验，保证最后商铺里的产品质量满足要求，减少零售商铺的工作量。

其次，配送中心一方面在向下游配送产品的同时，另一方面还必须对下游发上来的订单进行有效管理，保证各个分店零售商能够及时补充货品，以免出现缺货现象。

最后，作为商品的集散地，配送中心对所需要的产品进行统一采购，利用订单的数量优势，降低进货成本，为企业实现盈利提供了保障，是连锁零售企业的利润的源泉之一。

毫无疑问，企业的商品库存能够降到足够低的水平，并且还能保证不出现缺货现象，企业的运作成本就可以大幅缩减。但是现实采购过程中，可能出于种种原因，零售企业对产品出现过量采购，销路不佳，最终导致库存积压，占用了大量的企业资金，影响企业的后续经营。

物美集团在库存管理中引入第三方物流的参与，一方面更加合理地配置了资源，减少在运输、仓库等物流设施上的投入;另一方面，大大节约了供应商为多个分店进行小额配送所花费的时间，提升了整条供应链的效率。

信息技术不断提高商品在供应链上的流通速度，从而降低了运营的成本。现代信息技术将零售企业的各个终端联系到一起，形成一个整体，让数据能够在各个终端之间高速的传递，实现信息的共享，这也是现代企业管理的基础。

物美集团通过技术创新，研发的基于无线射频技术的店铺实时管理系统，借助射频移动设备与sap核心业务系统的无缝集成，支持店铺的非电脑端实时获得销售信息、库存信息、订货与补货信息等，有力地提高店铺的作业效率。

物美集团一方面运用其信息系统对顾客历史购买记录进行分析后获得顾客购买习惯，根据数据预测出未来的销量，以此来确定补货的数量，避免了盲目决策造成的缺货和积压;另一方面向供货商传递准确的产品销售情况，实现了消费者、零售企业和供应商三者之间的协同互动机制。

除此之外，物美集团自主研发的有效订单管理系统，预设了库存管控的参数和规则，并自动根据现有的库存及预期销售实时计算目标库存，当店铺订货超过预设目标时，订单转由总部库存管理部门审核通过后再发布给供应商。

员工关系管理案例分析

薪酬管理案例分析

元旦刚过，春节将至，又到hr神经紧张时。岁末年初正是中国传统的调薪和发放年终奖金的时间，如果调薪和奖金方案不合理，会造成人心不稳，甚至人才流失。底，来自中国中华英才网的一份报告指出，47%的受访者表示，“在加薪受到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会”。

虽然人们时常把职业发展需要或是价值观不合等作为离职的理由，但很多时候“钱”是重要原因。华信惠悦顾问公司与人力资源协会worldatwork的联合调查发现，员工和企业对这个问题的看法并不一致。在调查中，有71%的最佳员工认为薪酬是他们离职的三大原因之一，而更多的雇主却认为这些员工更可能因为升职或是职业发展的原因离开。

实际上，问题并不在于是否年底是否调薪或发放薪水，也不在于钱的多寡。并不是所有的企业都遵循这一传统。在以薪水和福利双高而著称的欧洲，只有合同条约中写明该项内容的企业才会调薪和发放奖金。可见，年底是否调薪和发放奖金并不是造成春季跳槽的必要条件。

把这些问题都思考清楚，hr才能提出既能让管理层放心，又能让员工舒心的方案。而一个好的方案通常会有以下三个特点。

用公平说服人。

有时候经理人会口头承诺丰厚的年终奖以期激励员工。当承诺无法兑现，或是分配不当时，问题就会出现。将年终调薪和发放奖金当做单纯的激励手段不是明智的做法。管理大师弗雷德里克·赫茨伯格认为金钱并不是真正能驱动员工追求成功的因素。

而不公平或者不适当的金钱激励则会带来反效果。斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里·普费弗发现，人们大多认为个人奖励通常取决于与上司关系的好坏，而非工作业绩。提供个人奖励并不一定会改善绩效，反而可能破坏团队协作。

成熟的企业通常会把年底调薪和发放奖金的事宜清楚写入劳动合同中。员工非常清楚在怎样的前提下，可以调薪或获得奖金以及金额的多寡。不过，前提是必须要有公平的评估体系。飞利浦公司在发放年终奖时，由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责评估。评估过程包括员工自评，主管评价，以及部门经理和人力资源部的沟通，最后由经理评估委员综合各方意见做出最后评定。这种做法意在尽量避免人为因素的影响，保证结果的公平。

用细节打动人。

关注细节能帮助hr达到事半功倍的目的。在调薪和发放奖金时，如果能够注意时间、方式和合理避税等问题，就很容易获得员工认可。

有时候，企业发放了丰厚的年终奖，员工却抱怨连连。为什么?因为奖金虽丰厚，税金也不少。例如，按照中国颁布的《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定的新计算方法，当纳税人取得的全年一次性奖金超过同档税率临界点时，就会出现了企业支出奖金总额增加，而个人取得的实际收入反而减少的现象。为了企业省事儿而没有帮助员工合理避税，会让员工感到企业并不那么关心员工的利益得失。

时间也是个问题。调薪最好是能在1月生效，因为这通常关系到下一年员工年终双薪或是奖金的评定问题。发奖金也不要踩着点儿，一定要在春节假期前两天才发，或者是没有固定发放时间。如果这样，那一整个月里，员工想的通常会是“什么时候才发奖金”的问题，而不是工作。

用体贴留住人。

员工忠诚度高是日本企业的特点。他们的领导人，如松下幸之助，非常善于表达对员工的体贴。比如，记得员工的生日，并亲手送上礼物等。在年终奖的发放上，日本企业的做法也非常贴心。除了以3至6个月的薪水作为年终奖，企业还会在年底或第二年中给员工家属发放奖金，以感谢他们对于员工工作的支持。“拉拢”员工家属的好处在于，如果员工想跳槽，至少家人会是有力的阻力。

ibm的体贴在于区别对待。在ibm，员工年终奖金与公司业绩和个人绩效挂钩，但是不同等级的员工，两者的比例不同。高级员工的年终奖，风险性收入比例较大，而基层员工的年终奖的评定则更注重个人绩效。

公平、细致和贴心的方案，能够帮助企业与员工建立互相信任的关系。这种关系一旦建立起来，形成“同舟共济”的氛围，即使是企业遇到困难无法在年底调薪或发奖金，员工也能够接受。怡安咨询顾问公司(aonconsulting)的“忠诚度研究所”高级副总裁及主任大卫·斯奈德认为，建立信任关系之后，员工会在工作中寻找更多其他意义，他们“更关注的是，工作到何种程度才能够满足自己内心的需要，比如家庭和社会价值”。

管理案例分析

1、贾厂长为何会作出案例中的决定运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式答该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时由于没有很好地调查研究没有了解工人为什么会出现早退的现象就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2即开明权威式的领导方式。

应彻底改造女澡堂。这样就扫清了新规定执行的障碍。

7、王震业现象课本p122。

2、王厂长上任后该厂是按c划分部门的。a产品b工艺流程c职能d行业。

3、通过分析本案例你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为。

a。a.5层39人b4层68人c3层59人d6层48人。

c.协商的民主领导d.参与的民主领导2.发生这种事件的主要原因在于da.没有充分注意非正式组织的破坏作用b.中国的国有企业职工被惯坏了c..职工的要求太高没有看清以后的后果d.组织内的沟通不充分3.发生这种事件说明ca.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.b.所谓民主选举根本没有必要c.企业上级部门在没有充分了解情况下就采用选举方法是错误的d.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做ca.与案例中的做法相同让他到机关做行政工作b.召开全体职工大会对青年职工的作法进行批评并采取断然措施任命王厂长继续做厂长c.重新任命王为厂长给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.d.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务则下岗自谋出路.5.如果你是王展志并继续担任厂长你应当采取什么样的行动ada.建立青年职工委员会负责收集和解决青年职工的生活和工作问题b.放松工作的严格要求以博得青年职工的好感c.要经常利用业余时间采用娱乐形式和青年职工进行交往.d.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人案例分析内容与要求启发思考要点1管理者与领导者的联系与区别2企业领导者如何发挥领导职权3领6导者应付危机的能力本案例的分析路径1管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。2领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力影响下属接受你的指挥。3领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

9、摩托罗拉的员工培训复习指导p17。

饭一有可能就表扬他的工作甚至还同他的儿子保持联络。

班组管理案例分析

xxx成立于2008年，现班组成员11人。其中老员工3人，13年入职员工5人，18年入职员工1人，20年入职员工2人。

三、

具体问题描述。

班组存在各级岗位人员技能水平停留在当前岗位，当出现紧急情况或者缺少人手，需要低岗位人员帮助从事高岗位工作时，低岗位人员无法胜任。具体表现为巡检长未能掌握盘上机组启停及办理工作票、审核工作票能力。巡检岗位未能了解盘上机组的一些常规操作，在需要时不能辅助操作，在事故处理时无法建立系统性概念。

四、解决问题的思路和方法。

经过班组一段时间的摸索和。

总结。

发现了问题的根源为以下四个方面：

1.各岗位人员被日常的一些琐碎工作所累没能在班中抽出时间跟随盘上学习。

2.部分员工思维固化，觉得做好自己的本职工作即可，缺少学习动力。

3.传帮带工作成效不高。

4.缺少有效的集中学习知识时间。

5.大家解决现场问题的思维比较单一，仅仅依靠经验，未能有效总结和掌握解决问题的分析技巧。

根据以上问题，班组认真讨论后达成一致意见。要重视班组集中学习，倡导终身学习，随学随记，积极开展班组培训活动，经常性组织学习理论和业务技术知识，培养学习型班组氛围。同时将pdca循环、qc等工具引入班组日常问题分析环节，让大家能够掌握更多解决问题的思路和技巧。

五、解决问题的实践过程描述。

班组主要采取了以下解决问题的办法：

1.实行“错峰”学习，比如#1机组启动，由#2机组巡检负责就地启动工作，#1机组巡检协助#1机组操作员进行盘上操作。

2.将琐碎的工作进行分类汇总，集中统一安排，提高工作效率，节省出来的时间用于传帮带。

教学。

和学习。

3.有效利用学习班时间进行集中学习和头脑风暴。不再只是高岗位的人员进行授课，也要求低岗位人员进行授课，并在课后及时进行课程评价。

4.由公司内部兼职讲师为大家讲授授课技巧，提高课程的趣味性和有效性，避免了技术课程的枯燥，也带动了大家听讲的积极性，参与到课程中。

5.班组新进员工的师带徒培训增加日常培训监督手段，要求提供日常培训的证据，师傅要向徒弟出卷子并评分。

6.经过班组考核评估，对达到相应水平的低岗位人员创造条件安排机组启停操作等实践机会，由高岗位人员做好监护工作。

六、效果分析和经验总结。

经过半年来的实践，成效显著。班组在部门岗位竞聘中，升岗人次。有2名巡检具备辅助监盘能力。2名新员工学习水平和知识掌握能力得到明显提升，具备协助巡检进行基础工作得能力。大家的授课能力得到了提升，课堂的氛围和学习成效达到既定目标。班组连续三个月获得优胜班组，在运行部技能比武大赛中，班组获得团队总分第一名得优异成绩，都证明了目前的方法行之有效。我们也将继续探索创新班组管理的有效措施。

企业管理案例分析范文

不少hr都有这样烦恼，好不容易招来一个合适的人没过多久就离职了!这种情况不仅发生在90后身上，很多85后也没办法稳住。会产生这种情况的原因其实很多，除了员工自身问题、公司福利、企业文化等几大因素。上级的管理方式也影响着很大一部分员工的情绪，要知道，21世纪最宝贵的就是员工，如果能让员工愿意心甘情愿为您做事，您企业的业务自然蒸蒸日上。

职场中，以下几种情况可以说是每天不间断发生，影响着员工的情绪。作为管理者，应该尽量避开这些错误，好领导不仅体现于能力上，更体现在管理方式。案例一请记得你承诺过的事情很多普通员工会抱怨领导讲话像放屁一样，说了都不承诺。作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感，也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。

案例二你到底是管理者还是管家婆?终于雇佣了一个有才华的员工到岗，可自己却事事不放心，事无巨细地管理到每个细节(很多传统小企业的老板都这样)，这样子的管理方式，其实很容易扼杀员工做事积极性以及他主动构思的想法，甚至是根据你的喜好做事。很多创业公司都和员工承诺，等公司融资了或者成功了，大家都可以分到股权，职场上的确不乏这类融资后股权分配的公司。

不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。老板来了一句：“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人可以离职了...

这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。

案例三一周开三次会议不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。

会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。

想了解大家的工作也可以借助移动办公的潮流，小办公司的移动办公神器“办办”即将上线，届时职场人可以直接在上面进行工作的整合，省了不必要的会议时间哦。

当然，设定目标是必须的，但是不要设定不!现!实!的!目!标!合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。如果设立了不现实的目标，他们会觉得根本没有可能达到目标。

你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。这样其实更有助你完成事情。

案例五通过片面的感受来判断员工但是换个角度来说，作为管理者，最好不要通过片面的报表去决定对一个员工的印象，因为职场上做表面功夫的的确也好多。

对你来说，要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。

企业管理案例分析

公司正式注册于今年5月，在北京设立了办事处，在郊县设立了工程服务分公司，在当地，作为公司的研发、制造以及管理中心，目前公司已经运作了8个多月的时间。

成立之初，由于是多家企业合并而成，人员也是经由其他公司借用，5月之后开始扩充人员，招聘人才。以下分析一下公司人力资源状况：

问题1：公司的核心管理层基本稳定，都具有技术背景和相应的私人企业经营经验。但是管理团队的经营观念、领导力、人力资源管理知识，以及团队组织能力尚待进一步提高。

解决办法：人力资源部将逐步建立管理层培训课程体系，以外派或者内训的形式对管理层的管理能力进行提升。

问题2：公司的骨干力量基本补充到位，但国际市场部经理，一线操作经理，物流中心的经理仍然空缺。预计明年公司发展情况，目前，虽然一方面公司的发展进度尚未达到招募这些岗位的紧迫程度，但是，未雨绸缪，公司市场局面打开以后，国内各市场，国际市场人才将成为急需。

解决办法：人力资源部已经从今年8月开始在前程无忧招聘网站刊登以上人员的招聘广告，为招募人才做好充分的准备。并且，除了主流招聘网站，人力资源部还开拓了很多专业招聘渠道以及大学就业指导中心;另外，还有一些免费的招聘渠道，借以宣传公司，发布职位，扩大公司知名度，吸引人才应聘。人力资源部还拥有丰富的人力资源圈子资源和猎头资源，因此，公司的人才招募将会及时完成。

问题3：公司新成立，制度尚未健全，没有规矩不成方圆，企业想走向正规化，规模化，必须着手实现规范化的管理。

解决办法：人力资源部整合公司管理制度，等待总经理审核，部门经理上会讨论，之后修改成正式稿，贯彻执行，在执行中，进一步修订，使公司的制度建设日臻完善。正式发布制度之后，人力资源部将通过沟通，培训开展制度宣传普及工作，使得制度落到实处，使制度走进每个员工的身边，而不是束之高阁。

问题4：由于分工不明确而致使很多工作的进度拖延，突出的表现在库房管理上面，生产和行政物品的混合管理，使得库房管理出现瓶颈，出入库不及时，直接影响到生产进度。另外，质量标准部经理兼任采购职务，公司原材料采购没有合适的计划，没有检验的流程，采购人员也相对短缺，因此造成一定的瓶颈，物料的采购出现难以把握质量的问题。

解决办法：员工的岗位职责说明书建立健全并实际推行，用正确的人到正确的岗，工作的分配应该秉持用人之长，合理分配，效率优先的原则。将公司的工作流程理顺，坚持贯彻目标管理责任制，目标的订立秉持充分沟通，郑重承诺的原则。使得人尽其责，避免工作分配不均衡造成的进度延迟现象。此外，工作方法的改进也有助于提高工作效率，而这种工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力资源部也会适当安排相应培训，增强员工工作技能。

问题5：公司员工组成层次较多，退休返聘人员经验丰富，技能较强，经验丰富，这是他们的长项，但是，另外一方面，他们也具有责任心和进取心相对薄弱的短项。由于股东的原因，公司之中还有**两家公司的人员，这样的情形，造成了当事人无法专心一意为本公司工作。这种现象长远以来会对公司造成凝聚力分散的影响。

解决办法：针对股东的原因造成的以上问题，一方面，可以通过企业文化建设，企业文化熏陶，逐步潜移默化。另一方面，在企业稳定之后，需要引进竞争机制，淘汰不合格人选，将退休返聘人员设置成顾问角色，不参与公司经营管理。

问题6：新员工培训体系尚未建立，新进员工职业素养方面需要加强，没成立人力资源部之前招聘面试把关不严，造成了一定的负面影响。新员工的导师培养新人没有合理的计划，使得新员工感到迷茫，对自己的定位不准确。公司服务分公司存在招人难，留人更难的问题。

解决办法：人力资源部已经开展了新员工职业素养培训，将来还将逐步健全新员工入职培训，技术培训和相关培训实习体系，把公司的'人才梯队建设做到实处。人力资源部已经与部门经理沟通委托他们进行新员工技术方面培训教材的编写。人力资源部还将组织生产和研发部门进行技术交流会，使公司的技术团队充分沟通，形成互相学习的氛围。人力资源部还将进行面试技巧辅导，使部门负责人掌握人力资源招聘面试专业知识，从而提高选拔人才准确率。

1.建立学习型组织。

公司将来走国际化发展的战略，人员观念落后，队伍素质不高，对标国际作业规范差距很大，生存发展举步维艰。这种情况下，就需要建立起学习型的组织。通过培养组织的学习氛围、发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。壳牌石油公司的一次调查表明，70年代名列《财富》500强的公司，有1/3已经销声匿迹了。总结教训，人们发现，大部分公司失败的原因在于组织学习的障碍妨碍了组织和成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终吞没。作为一个民营企业，要想做大成为跨国经营企业，我们必须突破传统的思维惯例，建立学习型企业文化，在观念和理念上与国际接轨;如果我们的观念没有根本转变、管理理念跟不上国际同行的脉搏，就很难适应激烈的国际石油技术服务市场竞争，将会失去更多的机会，面对更多的困难，甚至会被激烈的竞争所淘汰。从短期来看，企业的竞争依靠的是价格、产品和服务;而从长期来看，企业真正的竞争优势在于灵活把握稍纵即逝的市场机会，企业必须建立自己的核心竞争力，核心竞争力的形成是通过建立学习型组织来实现的。在严峻的市场竞争中，公司必须认识到，要从国际巨头中虎口拔牙，单纯以价格和服务难以在国际市场上立足不是长久之计，必须建立学习型组织，提升公司核心竞争力指标，才能赢得国际市场的一席之地。

2.建立良好的激励机制、科学的培训晋升和完善绩效管理体系。

企业的核心竞争力自于研发的新产品，对研发队伍的建设和激励就是人力资源部需要重点考虑的方向。一个好的公司不仅是通过薪酬留人，还通过企业文化，领导威信，以及良好的竞争激励机制。有竞争就有优胜劣汰，有激励就有奋发拼搏，对人才的激励，要根据科研的项目，能力和贡献的大小来区分，同时要注意发放的技巧和周期，避免人才流失。工程师培训晋级体系是一套由专业专家设计的、以知识和技能为核心的、以培训考核和薪酬为保障的、按不同专业划分的、分不同层级的、可量化的、激励专业技术人员成长成才的知识管理体系。工程师培训晋级体系把散布在职工头脑中的无形的知识和经验集中起来，书面化、文字化、有形化，知识共享。按照专业特点，该体系共设置了三个专业系列，每个专业系列分初级、中级、高级和全能级四级，其中初级、中级、高级各分三个档，共计四级五档，不同的层级和档次对应不同的技术标准和薪酬标准。

3.福利专项计划。

国际企业采用福利专项计划，即针对企业核心和骨干员工，采取的特殊福利。针对需求来制定福利计划，比如，在同等金额的前提下，喜欢学习的，可以送去参加mba培训等;喜欢旅游的，赠送全家旅游套餐;喜欢休闲娱乐的，喜欢逛街购物的，分别赠送各种礼券;关心家人的，为其家人购买补充医疗保险等等。公司这样人性化的目的是为公司留住人才做的投资，这是与单纯发钱带来不一样的效果的感情投资加金钱投资。

4.建立有效的人才引进机制。

分析国际市场，把有可能成为公司走向国际化发展的目标市场的国家统计出来，人力资源部将对这些国家的情况进行逐步了解，以便在市场行情和人力资源状况方面掌握较多的情况。

学校管理案例分析

我任教的是xx镇xx小学一年级语文学科兼班主任，孩子们刚从幼儿园升入小学，即将踏入正式的、正规的教育学习。我任教的这个班，他们有着很多相似的地方。一年级学生进入小学学习，新的学习和生活对孩子们来说充满了好奇和有？对学校的要求都充满了新鲜感。同时他们年龄小，好动、易兴奋、易疲劳，注意力容易分散，尤其是刚入学时，40分钟的课堂学习对于他们来说真的很难！他们活泼好动天真烂漫大多数人思维活跃，学习的兴趣较浓，但是他们也存在着一定的差异。

全班共有49人，其中女生21人，男生28人，大部分学生是附近农村就近入学，还有一部分学生是随父母在外打工，就近上学的，这些学生几乎都没上过幼儿园，基础差，上了一年级家长又很难抽出时间辅导。还有些学生是父母在外打工，由爷爷奶奶带或寄在亲戚家里，根本也没人辅导，爷爷奶奶岁数大了想辅导也是力不从心，再说都一个孩子宠得不行。这些同学行为习惯较差，不讲卫生，不懂礼貌，我行我素。经常找不到作业，或是不写作业。如张同学，他其实特别聪明，但因为父母离异，父亲经常在外做生意，爷爷奶奶溺爱，这个孩子习惯特别差，好动精神不集中，常常是老师在上面讲课她的手在下面不停的玩，思绪更不知飘到哪儿去了。有的学生根本就没读过学前班，如：吴同学，刚开学的一个月，对学校、老师、同学都非常的陌生，再加上性格内向，胆小。总是哭哭啼啼要回家，更不知什么是作业，有时甚至听不懂老师在说什么。还有一些同学由于年龄小，学习还是比较吃力，如：常同学、陈同学，刚入学校时，连数1——10都有问题，更不用说书写了。尤其是张同学年纪还小，自理能力非常的差，常常头不疏，脸没洗就来上学，记不住老师的作业，而且作业本更是经常失踪。

学生认知水平处于启蒙阶段，尚未形成完整的知识结构体系。由于学生所特有的年龄特点，学生有意注意力占主要地位，以形象思维为主。有个别学习比较自觉，主动性较强，上课精力比较集中，老师布置的课后作业能认真完成。从整体上看，一年级小朋友好动，注意力不集中，上课时小嘴巴叽叽喳喳，特别喧闹不安静，叫喊、打报告，有的'甚至我行我素，做自己想做的事。针对以上情况，我本学期的任务主要是培养学生良好的学习习惯和行为习惯的养成，注意调动学生的学习兴趣，让他们喜欢上课，喜欢语文。在课堂上，我充分利用教具，运用各种小游戏让学生掌握浅显的知识，为学习更多的语文知识夯实基础。

针对一年级学生的年龄和学习特点，结合我校的校本教研，本学期我组在教研中把新课标学习放在首位，切实做好导备法、教考练测一条线的研讨工作。在教学中，注重培养学生的倾听、书写、思考等学习习惯，切实培养学生的数学素养；把识字、写字作为本册教学重点，始终把拼音、生字，词语的掌握放在训练的首位，加大训练的广度和深度，注重平时积累，当天学的内容当天巩固，并且采取多种方式检测学生掌握所学知识的程度，引导激励学生多认字，指导学生把字写规范、写美观，养成良好的书写习惯；在阅读教学中，重视阅读方法的指导，引导学生读正确、读流利，读出感情，读出不同的感受，读出不同的味道；鼓励学生多读书，读好书，在读书中多识字，提高学生的分析理解能力和积累习惯。为了让学生养成一定的积累习惯，我们培养学生把自己读到的好词、好句摘抄下来，并互相交流、反馈。在口语交际教学中，我们尽力为学生创设交际的情境，情境设计贴近学生的生活，容易触动学生的情感体验，引导学生进入情境，进行体验，展开想象，自由表达。

1、上课纪律需不断加强。一年级小朋友活泼好动，集中注意力时间短，上课时也不例外。画画的、玩弄文具的、转来转去的小朋友每天都有。面对这么多的问题，教师要严格上课纪律，激发学习兴趣、提高学习效率。

2、培养良好的写字、读书、倾听、观察、思考等学习习惯，扎实有效地进行针对性训练。习惯和学习成绩是联系在一起的。当学生有了良好的学习习惯、生活习惯，必定促进学习成绩的提高，在平时的教学中，教师应该扎扎实实帮助学生养成良好的写字、倾听、观察、思考、动手等习惯，养成良好的学习习惯，肯定会让学生在语文学习方面受益匪浅。

企业6S管理案例分析

企业管理案例分析范文

就是把内心对酒店真挚的爱化作愿意把自己的一切贡献给酒店未来与发展的力量。作为中层管理干部，自己的一言一行都要从维护企业的形象与大局出发，时刻树立“企业光荣我光荣，企业衰败我可耻，我为企业争光荣”的意识；就是要把企业当作自己名副其实的家，真正成为家庭中负责任的一员，而不是旁观者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本职工作。做好本职工作的前提是领导员工的基础。榜样的力量是无穷的，喊破嗓子不如干出样子。所以中层管理干部必须严于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。

二、对领导讲负责。

首先要认真贯彻企业领导班子的管理意图。踏实工作，一步一个脚窝。不能上有政策，下有对策，我行我素；主动当好领导工作上的左膀右臂，起到参谋助手作用。要多提建议，少发牢骚；多当助手，少袖手旁观；工作要到位，而不是越位；齐心协力唱大戏，众人划桨开大船，就是要创造性地完成各项工作任务。要把酒店的方针政策与部门的实际结合起来，开创出自己部门特色的工作思路与办法。不能教条主义、本本主义，更不能我行我素。要善于在贯彻中总结经验与教训，在落实中寻求创新与发展。

三、对员工讲尊重。

就是正确认识与处理好管理干部与员工之间的关系。管理干部首先自己是努力工作者，是体能与智慧的出色者，是各方面的模范，是员工智慧的开发者，应成为员工的导师；其次，管理干部是带领员工完成任务的带头人。能否带出一支好的队伍是衡量管理干部能力与水平的主要标志之一；多征求员工意见，不压制员工思想。要把员工锻造成团结进取、务实创新、招之即来、来之能战、战之能胜的坚强队伍；善于调动起员工的积极性、主动性、创造性，靠团结凝聚人心，积蓄力量。一个团结的集体，就是一个打不垮、撕不烂、摧不毁的钢铁长城。管理干部要善于团结每一位员工，实现员工间心往一处想，话往一处说，劲往一处使，事往一处办。所以要利为员工谋，情为员工系，权为员工用。

四、对协调讲原则。

就是凡事必须首先坚持原则。原则是规范，是制度。不讲原则，就会管理混乱。违背原则，就是出卖企业利益。在坚持原则的前提下，在方式方法上灵活运用，实现目标是最终目的。由于我们的服务对象是有思想、有意识的人，每个人的思想、行为都是千差万别的，所以要因人而异，要有针对性地开展协调工作。

五、对工作讲求真务实。

就是要全面落实各项管理措施。措施是银，落实是金。无论多么好的措施，如果得不到全面地贯彻，也不能称其为好。关键是认认真真、扎扎实实。管理中每一个环节都要落到实处。不要放过细枝末节。千里之堤，溃于蚁穴。对细节万万不能马虎大意。四与五酒店的真正差别就是细节，现在有的酒店把管理理念定为“细节、细节、还是细节”，足见细节管理的重要性。

做好了这五对五讲，才能当好领导的左膀右臂，才能当好员工的知心人，成为一个合格的御泉湾中层管理干部。