管理者工作计划目标（实用16篇）

施工项目目标成本管理 是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成 本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理 中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益， 提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。

目标成本管理 

成本管理 

项目成本管理工作是一项系统工程，为了做好项目成本管理 工作，在实践中我们一定要处理好各方面的关系。项目成本管理的主要原则包括：

它包括两个方面，一是全员参与成本管理 ，项目目标成本管理工是一项综合性很强的指标，人人都有权力和义务对成本实施控制；二是全过程的成本控制，施工项目启动后从施工准备到交工验收和保修期结束都必须进行计划与控制。

这主要从施工项目内部承包责任制和签订内部承包合同中体现出来，从项目经理到每一位管理者、操都必须对成本控制承担自己的责任，而且授以相应的权力，考评此业绩时同工资资金挂钩、奖罚分明。

效益是指施工项目的经济效益和社会效益统一起来的效益，应科学地理解进度、质量和成本三者之间的辩证关系，应追求三者统一。

把成本计划目标加以分解，逐一落实到项目经理部各有关部门、专业和个人，施工中不断检查执行情况，发现并分析偏差，及时采取控制措施，并修正目标和评价目标。

目标成本管理 

要求各单位各部门在总的成本计划控制下制订自己的成本实施计划。

对各种费用支出进行审核，工程量的完成与己支付款项是否相符，有无漏洞；不断作实际成本报告，对己完工程进行内部审计。

对成本超支量进行分析，并找出真正的影响原因，建议采取措施，修订计划；对剩余工程所需的成本做出预算，并对工程施工成本趋势做出预测。

由于施工项目具有不同于其他工业产品的特性，在这种特殊产品形成过程中进行成本控制是比较困难和复杂的`，特别是目前在国内的建筑施工的成本控制存在着比较多的问题。

由于项目经理部负责项目的组织施工，绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量，对成本关注不足。

由于前述原因，项目经理部的责、权、利没能很好地到位，因此存在计划经济下的吃大锅饭的老观念。

预算成本、计划成本、实际成本等均缺乏计划性、指导性，造成标准不明、随意性过大，最终影响了成本控制的有效执行。

实际成本成糊涂帐，及时跟进少，失去成本控制应有的作用。项目经理部与财务部门没有有机配合，及时掌握项目实际成本的发生情况，而使事前控制，事中控制少，事后控制为时过晚。

资源计划是成本控制的基础和关键依据，因对工程实际缺乏经验，使管理者在作资源计划时粗估冒算，而使之与实际成本差之甚远，必然使计划成本缺乏应有的指导性和严肃性。

有些财务人员对费用(特别是间接费用)摊派的随意性大，常常会挫伤上进者的积极性，激发后进者的懒惰性。

有时解决这些矛盾时不是利用科学的分析研究方法找出最佳方案，而是凭长官意识直观地下行政命令，此上彼下，缺乏系统观念，而使项目成本失控。

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗,降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。

一、推行目标成本管理的环境

目前，建筑市场竞争日趋激烈，竞相压价让利，形成低价中标。另一方面，建筑施工行业附加值低，利润空间狭小。因此，十三冶建设公司、天津公司分别在2015年行政工作安排中要求，建立项目建造成本测算体系，明确项目建造成本目标，做好提高项目经营收益的基础工作。为了贯彻落实职代会的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、费用、成本核算》办法等新的会计制度。同时对项目经理、预算、财务、材料等经营管理人员进行了建造合同及其成本核算的培训。

目标成本管理并不是新生事物，在十三冶已经推行多年，但不尽人意。其主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有细化成本责任区域，成本目标无法分解，指标粗略，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，无法体现目标成本管理最重要的环 节：过程控制，管理效果不好。

二、推行目标成本管理的原则

在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：一、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二、遵循建立成本责任区域 原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

三、推行目标成本管理的内容

1、成本策划。根据项目的实际情况，给项目部一个准确的定位，明确公司与项目部的人、财、物，责、权、利关系，区划成本责任。

2、测算、下达并分解成本指标。根据工程合同，公司与项目部共同核准工程量和单价，做出目标成本测算；按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。

3、过程核算。是一个动态的管理活动，必须指导和服务于项目成本执行全过程。

4、成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据，综合评价项目部的全面工作，并做出结论的过程。其中，最重要的是依据最终结论，给予奖惩。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用，使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

管理学家和企业家们都在研究企业管理的问题，都在探求如何提高工作效率、如何降低成本、如何增加销量、如何提高市场占有率、如何提高利润等等。但是，我们认为，以上的一切都不应该是企业追求的终极目标。

企业和企业家们追求的终极目标应该是：全体员工“工作生活质量”的提高。

在企业中工作的员工，同样应该是企业成长过程中的受益者，这种受益，不仅仅是他们从公司领取工资，更重要的应该是，工作本身能够给他们带来身心的愉悦感、满足感、成就感和幸福感，这种在工作场所工作的过程中，感受到的愉悦感、满足感、成就感、幸福感的程度，就是我们所说的“工作生活质量”。这是因为：

1、人类的一切活动都是为了提升人类的生活质量，企业作为社会的一个特定的组织，也不例外，他的活动同样是为了提升人类的生活质量。例如，企业的产品或服务之所以有客户愿意花钱购买，是因为它能够改善购买者的生活，或者是有助于改善购买者的生活。例如，购买一个“魔鬼训练”，本身不会给购买者带来直接的生活质量的提高，但是，通过训练，使受训者竞争能力得到提高，有助于他在今后的工作/生活中获取更大的收获。

2、在我们中国，工作时间在员工的生活中最长，工作生活质量如何，直接影响了员工的人生质量。在现在“以人为本”的时代，企业当然应该关心员工的工作生活质量，经理们当然应该以“提高员工的工作生活质量”为己任。

3、提高了全体员工的工作生活质量，企业自身的利益才能够得到保证，企业的长期发展才成为可能。

我们分析了一下，要提升“全体员工工作生活质量”，必须要做到如下几点：

2、让员工做他们擅长的、能发挥他们长处的工作；

3、让员工们同他的上司相处愉快；

4、让员工之间能够相处愉快；

6、帮助员工建立自己的职业生涯规划，并在企业中能够找到相应的'职业通路；

7、让员工热爱自己的公司，认同公司的价值观；

8、让员工对公司有信心，相信公司的目标能够实现；

9、让员工有较高的薪水，不会被生活困扰；

10、让员工感到公平——机会公平，评价公平，收入公平等等。

让员工做他们擅长的、能发挥他们长处的工作，当然就能够把工作做的更好。员工们的工作都做好了，企业的竞争力就会强大。这就要求，每一个管理者应该了解下属的长处，并且在工作中尽量发挥他们的长处，做到人尽其才，物尽其用。

员工关系融洽，员工们同他的上司相处愉快，在这样的氛围下工作，工作效率提高是自然的事，在这样的机构里工作，员工的稳定性会更好，人才流失的情况也就会更少。

企业有系统的培训计划，员工都有接受培训的机会；工作中遇到问题会有人及时指导；培训带给企业的不仅仅是员工技能的提升，同时，也会促进员工的合作，所以，员工和部门以及整个组织的能力都会得以提升，受惠的将是整个企业。

同样的分析，企业如果做好上述5-10项内容，在提高员工的工作生活质量的同时，也会充分调动员工的工作热情，大幅提升员工的工作能力，强调员工的合作意识和合作水平，从而，全面提升企业的竞争能力，使企业在竞争中始终立于不败之地，这样的企业当然一定是能够赚钱的，老板的利益自然会得到保障。

相反，如果不能做好上述工作，企业，将会怎样呢？

例如，如果企业不关心员工们的个人兴趣，安排工作时，没有考虑他们的兴趣，使员工从事他们不喜欢的甚至讨厌的工作。在这种情况下，他们在工作中不能获得任何乐趣，心思根本不在工作上，手中做着工作，心早已飞到了别的地方，工作不出错就万岁了，怎么可能奢望他把工作做得很好？结果当然是一方面员工的工作生活质量低下，员工们痛苦不堪，同时，企业也无法给客户提供高质量的产品/服务，设想一下，一个根本不喜欢与人打交道的人，去调解客户对产品质量的投诉，其结果一般情况下是：客户和员工都不开心。比如，一个不开心的服务员，不自觉地会拉长脸，作为消费者，你一定会感觉他在给您脸色看，下次你还会到一个给你脸色看的餐馆用餐吗？如果多数服务员都不开心，这家餐厅的倒闭就只是时间问题了。

同样地，我们容易分析上述2-10项，得出结论：企业不全面提高员工的工作生活质量，不仅仅是员工受到伤害，企业的利益同样受损。

管理好企业是每个企业管理者的责任和追求的目标。在现实中，管理企业时要达到:管理无盲区、管理方法和措施与企业现状发展极度吻合、达到高效益和良性发展，在很大程度上或者说在事实中很多企业已经证实往往是“厚积薄发”之势在起作用。所谓“厚”就是企业的规范性、指导性、激励性等的文件全面些，重在做到有据可依、有力引导和合理规范;所谓“薄”就是企业在执行起来要简单但有效，重在确保可操作性和实效性。而企业五化管理法就是培养“厚积薄发”之势应运而生的(它借鉴多种先进管理理念但又区别于这些管理理念)。

企业五化管理法，就是利用标准化、系统化、数字化、改进化、创新化等五化有机融合的一种具有实效性的企业管理方法。标准化是五化之门，它是形成各种规范的直接有效渠道，它是在一定的范围内获得最佳秩序、对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，它包括制定、发布及实施标准的过程，比如：制定发布和实施岗位职责标准、安全操作规程标准、检修规程标准、作业指导书、设备完好标准、设备点巡检和维护标准、工艺技术标准、质量标准等等;系统化是贯通五化之脉络，它是对已经制定发布的规范性文件或流程进行归类、整理或加工，使其集中起来作有系统的排列，便于开展活动，同时强调其全面性，将所有内容有机整合，包括从人机料法环的各个角度各个层面的相关内容，还包括企业的工作内容、指导思想、工作目标、工作方式方法、管理制度、员工培养、危险源辨识等等所有内容;数字化是五化之要点，这些数字来源于工艺和设备参数指标及动态变化、人员的数量流动量工作量培训率和安全各项数据指标等等，然后借助于计算机、网络或其他设备及技术将这些量或数据统计、检测、分析、展现出来，为实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等管理活动提供重要数据支撑，这方面强调的是对重要数据进行数字化而不是所有数据;改进化是提升和有机融合五化之根本，改进是在现有的基础不太适合的点进行改进调整，它是不断改进和完善细节进而确保适合企业的运行;创新化是实现企业核心竞争力的重要管理措施，是突破常规，为企业创造利润增长点的重要途径，特别是现在处于全球经济一体化和知识经济时代，创新化更应成为企业必不可少的管理核心。

在此，主要是提出企业五化管理法及其基本思路，因为管理方法的确立和思路的建立是非常重要的。

同时，在此强调要运用好企业五化管理法的三个重要条件：1、要自身企业实际状况，合理运用五化管理法，将五化有机融合;2、使用五化管理法时，要避免操之过急或领导不重视，因为使用时是需要过程和基本条件的，操之过急容易脱离实际;如果领导不重视，再好的管理方法也是妄谈;3、企业根据五化管理法制定相应的具体内容，也要根据时间和空间的变化而适当调整，而不是一劳永逸的，其实这也是改进化的内容，在此作为强调。

希望合理运用企业五化管理法能为您的企业管理创造出更大的能量，在管理层面实现更大发展，取得实质性的效果。

“请你告诉我，我该走哪条路？”

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

赵日磊点评：这个故事讲的是人要有明确的目标 ，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。

第二个故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

赵日磊点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。

管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。

实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！

第三个故事：石匠的故事

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

赵日磊点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标 关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。

德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！

中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！

第四个故事：保险销售员的故事

有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”

老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：”你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：”只要我努力，就一定能达成。”

“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”

老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”

这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个a类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说： “至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

赵日磊点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！

第五个故事：马拉松运动员的故事

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的'标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标 冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

赵日磊点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。

最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!

第六个故事：幸岛短尾猴的故事

位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。

1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。

赵日磊点评：这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！

目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用！

第七个故事：吴起不败

吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。

赵日磊：这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。

它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面： 

实现目标也有窍门：要有强烈的企图心，因为相信能，所以能。要把目标实觉化，想象目标实现的感觉，引领我们走向成功。

看到题目就知道做管理不易，因为有这么多任务要完成。而笔者本来还想声明，因为字母只有个，无法全面概括管理中的问题。因此，管理者最好的选择还是只有用心体悟管理之道，以道应变，则可得心应手、从容自如。

（代理）委托－代理关系是现代管理中最基本的关系，管理者要善于找到合适的人、将其放到合适的位置上，成为自己的优秀代理，则可以将自己解放出来，专注于战略等全局问题，获得双赢。

（基础）谁都知道打好基础的重要性，但在追求扩张或发展的过程中，总要有太多欲速则不达的新例子涌现。也许应当在解决好组织的基础之前，先解决管理者的基础－智慧和品格。

……（新文秘网http://省略551字，正式会员可完整阅读）……

大好的情况下，管理者必须关注和警惕潜在的损害，并防患于未然。尤其是对组织文化造成损害的人、言论和行为，绝对不可以放任自流。

（知识）管理者需要不仅要有终身学习的决心，更要把握广度与深度的平衡。知识管理的技术越来越成熟，但如何变成个人和组织的资源并用之创造财富，还是需要智慧，这也是前《羊城晚报》财富沙龙主持孙玉红女士倡导“真知创造财富”的原因。

（杠杆）管理者要明晰大势，配置好资源，因势利导，发挥杠杆之威力。善于以四两拨千斤的从容潇洒解决问题，就很接近管理之道了。

—（多文化）不仅是国家之间的文化差异需要理解和妥善处理，在地域辽阔的中国，地区之间的文化差异同样不能忽视。管理者需要建立统一文化，但也要有一种对各种文化的宽容态度，让各文化在合理冲突和包容中促进组织进步。

（颈部）管理中不仅有瓶颈问题，更存在一些象颈部一样的人或事件。他们不是头部却影响头部运动，表面不重要却影响高层与基层之间联系，必须妥善处理。

（目标导向）管理五大职能中的“控制”，因文化差异造成许多人的误解。管理的控制，是保证目标不被偏离，需要管理者虽然根据形势不断调整策略，但始终对目标保持清晰的认识。同时，善于将大目标分解为小目标，使别人能在不断实现小目标的成就感中成功达到最终目标。

（政治）政治是文化的重要组成部分，归根到底是一种影响力。在知识化和网络化的时代，管理更多地需要通过制定政策、个人魅力等施加影响力。管理者需要提高全面素养，不断扩大影响范围、增大影响力度。

（质量）管理者要关注的质量是广义的，而不仅是产品或服务质量。对管理行为、措施要及时跟踪和评估，保证执行质量；对组织成员的生活质量也要关注，保证成员在幸福指数较高的环境中创造更大价值。

（资源）管理存在的前提在于资源的有限性，管理的对象就是资源。管理者不仅要致力于争取更多的`外部资源，更要将内部资源实现最合理配置，保证最佳的投入产出比。

（简化）不仅庞大的组织需要预防繁琐和效率低下，小组织同样需要防止由于部分人对权力的偏爱而造成的制度性迟钝。在建立了合理的系统、找到了适当的人之后，简化是提高应变能力和竞争力的必然选择，这也是杰克韦尔奇的秘诀之一。

（技术）当前所有新的管理思想、管理模式，都是建立在信息技术和通信技术发展的基础之上。管理者也需要对技术保持深刻的理解，才能真正发挥新思想、新模式的作用，掌握竞争的主动权。

（独特性）核心竞争力是别人无法模仿或复制的能力，其根本在于独特性。管理者要根据组织的特点，找准在价值链中的位置，不断强化独特能力，获得长久的成功。

一,以计划和决策为中心。计划的合理性，在于通过努力可以实现目标，而决策的可靠性，则必须具有战略与现实结合的可行性。

二，以过程和执行为重点。管理者必须对计划与决策的执行进行合理的目标量化，从而确保计划实施全过程的畅通、合理和有效。

三、以效率和结果为目标。管理者在完成以上二项工作后，重点工作是人、财、物三方面提供计划与执行的保障，从而提升过程和执行的效率，确保结果在合理的过程中，顺利的实现预期结果的可靠。

同时，需要说明的是

1、注重垂直计划与横向执行目标的有机结合。所谓垂直，指决策与执行的惯彻，所谓横向，是过程与保障的配套机制。只有决策没有执行，不可能有好的结果。只有过程没有效率，也不可能有预期的结果。

2、老板（或企业）往往需要的是决策和结果，而管理者，需要完成计划与执行。管理者的主要工作，是如何合理有效发挥人、财、物的资源优势，并在各个重点过程中，不断的合理调整，提供保障，不断提升目标结果达成的效率和最大可能。

4、管理者通过合理的计划、执行和人]、财、物等资源的合理调整，要求工人将每块乱石最好的光面朝外，并将乱石经过合理调整和拼接，形成河堤完整的大平面，再经过砂土的填实，河堤表面的接缝经过水坭加固和线条的修饰，就成为人们经常看到一道道坚固的河堤！

一个合格的管理者，就象一个坭工，面对一堆乱石、一堆建材、一个泥工团队，就能造出一个坚固而美观的大堤。

（1）要点：注重整体利益；明确个体价值；提升综合能力；运用动态思考

（2）提升综合能力需要：充分了解jrv法则；对职位所需的技能有一个学习方向；了解“不同管理层所需技能的侧重点分布”

3、紧扣要事

（1）经理人忙乱的原因

（2）紧扣要事的方法

（二）团队习惯

1、发展优势

（1）要点：了解下属优势；发挥下属优势；避免刻意找茬；“但是”后放优势

2、集思广益

要点：鼓励下属参与讨论；欣赏下属不同意见；集中聆听慢做决定；会中不要预设立场

3、创造信任

要点：坦诚相待；勇于认错；以身作则

二、优秀管理者的四项基本功

1、制定计划

（1）要点：目标---计划的前提；资源---计划的依据/决策---计划的关键

（2）工具：工具1——t字型评估法；工具2——六顶思考帽

2、组织分派

要点：五种组织架构；八大分派步骤；七大分派原则

3、卓越领导

要点：连续统一体理论；管理方格图；情景管理理论；魅力领导理论

4、有效控制

要点：控制金律；控制工具；评估面谈。

优秀管理者十大必备素质之一：具有令人尊敬的人格魅力

泥人将具有令人尊敬的人格魅力列为优秀管理者十大必备素质之首，是因为没有人喜欢在一个道德品质存在问题的人手下干活，要成为优秀的管理者，必然不能去做违背道德准则的事。暗地里搞你一下，整他一下，这样的人也许能获得一时的成功，但他绝不是一个优秀的管理者，而且说不定有一天会被别人整死。

优秀管理者十大必备素质之二：掌握管理学理论

具有管理学理论指导的管理者，才可能是一个正规兵，完全凭过去的经验、道听途说获取管理方法的管理者只能说是一个土八路。有时候，土八路也能打胜仗，但不具有可复制性。科学的管理方法将指导管理者选择使用合适的管理工具、管理手段应对变幻莫测的现实世界。土八路凭借自己的经验及脑袋去应对，难免会出现各种差错。通过掌握科学的管理学理论，建立适合本企业的可复制的管理体系，是优秀管理者的必备素质。

优秀管理者十大必备素质之三：具有创新的管理思路

优秀的管理者必须要有创新的管理思路，绝对不能人云亦云，仅仅做好手头的工作并不需要太多的管理思路，但如果要带领团队去获得更新的成果、创造新的价值则必须要有创新的管理思路，能想常人所不能想,能不断地有新的思维火花出现。

优秀管理者十大必备素质之四：强大的人际协调能力

一个优秀的管理者，必须要有强大的人际协调能力，能向上要资源，向下要成果。一个管理者掌握了管理学理论，有了管理思路，还需要能将自己的思想巧妙地表达出去，能让上级认同你的思路，能让下属执行你的指令。

举个例子，你认为你的部门需要搞一次活动激励一下士气，如果你直白地和老总说我们部门要搞一次活动，你的上级可能会否决你的想法；如果你写一份书面的申请，列出申请的理由，效果可能会好一些，但还是可能被否决；如果你去找老总，说：最近我们部门员工加班比较多，士气不够高，有没有什么好的办法来提高一下士气？这时，你的老总会帮你出主意，“建议你们搞个活动”。这里运用了一个小小的技巧，就是让你的老板来做决策。

人际协调能力中最主要的就是说服他人的能力，优秀的管理者应掌握这个能力。

优秀管理者十大必备素质之五：善于自我包装

优秀的管理者还需要能进行自我包装，通过个人外表形象的包装，树立管理者职业化的形象，通过演讲、著作等内在思想的表达，树立管理者管理内涵的形象。管理者的内在形象和外在形象有助于帮助管理者建立晕轮效应，提高个人影响力，使下属员工愿意跟随管理者。

优秀管理者十大必备素质之六：善于激励下属和自我激励

激励是人力资源管理的一项重要职能，是否善于激励下属，直接影响下属的工作绩效。许多管理者是技术出身，缺乏与人交往的经验于技巧，在激励下属的技巧方面业相当缺乏。一个优秀的管理者一定要能在不同的场合表现出与情境一致的行动和语言。在该放开的时候一定要放得开，给下属以动力。

同时，每个人潜意识里都有偷懒的动机，包括管理者本身，优秀的管理者要善于自我激励，给自己以动力。

优秀管理者十大必备素质之七：身先士卒

“同志们，跟我冲！”与“弟兄们，给我冲！”是完全两样，优秀的管理者要带着你的团队一起冲，而不是让你的团队去冲，自己却在后面休息。敢于与团队成员一起冲，一方面给团队成员以士气的鼓舞和无形的动力，另一方面，由于你掌握了其中的关键环节，项目容易受控，不会出现偏差，同时也可以使你的团队成员不会因为掌握了某些关键技术而尾巴翘得太高。

优秀管理者十大必备素质之八：善于虚实结合

优秀的管理者切忌要虚实结合，千万不要什么事情都太实在，在上级面前，要善于总结自己的工作，善于提炼与提升，在并行部门之间要善于表现与推卸责任，否则你可能会在办公室政治中死得很惨。

优秀管理者十大必备素质之九：敏锐的洞察力

优秀的管理者需要有敏锐的洞察力，能从一些蛛丝马迹中发现问题，并能跟踪问题，提出应对方案。这些洞察力包括：能识别员工离职意向、能识别他人对你的不满，能识别他人对你的阴谋等。对周围的事物和异常要保持一定的敏感性，否则被别人卖了你还可能替他数钱。

优秀管理者十大必备素质之十：至少有一技之长

在国内的企业中做管理者，至少需要有一技之长，技术出身的不要对完全抛弃技术，销售出身的还要能对销售保持兴趣，失去了一技之长的管理者，可能会虎落平阳被人欺。

泥人总结了优秀管理者十大必备素质，如果你是一个管理者或者即将步入管理岗位的员工，可以对照检查一下是否具有一个优秀管理者必备的素质。

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领导者的素质

包括领导者的思想、品德、气质、性格、能力、知识、风度等等。是领导者内存品格和外在能力的综合体现。

一个优秀的领导者应具备的基本素质如下：

1、品质素质：

政治上要坚强。必须有高度的事业心，必须有高度的为事业献身的崇高精神。维护自己的人格、国格，不故意破坏他人的。不故意为同行或竞争对手使绊。

工作要勤奋。办事公道，作风正派，不谋私利，不徇私情，不利用工作之便为个人打小算盘；坚持真实、准确的原则，不传播虚假的、引人步入歧途的容易使人产生误解的信息。

品德要高尚。领导者要对待自己的公众不论其地位高低、财力大小、坚持一视同仁，公平地对待过去和现在的客户，公正地对待下属、同事、同行等；所作所为，要符合企业、公众、社会的利益。

2、知识素质

这方面太广了，主要有以下几部分组成：

（1）、相关的学科知识。包括政治法执、社会学、心理学、广告学、管理学、营销学、经济学、人际关系理论、大众传播学、新闻学、企业文化等等学科知识。

（2）、领导学的基本理论与实务知识。包括领导学原理、企业形象设计、市场调查与预测、传播效果评估、危机处理、商业谈判、演讲技巧以及会议组织等等。

3、能力素质。能力是指能够积极向上地影响人的行为的心理因素。必须具备有一定的组织能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分析判断能力和用人能力等等。

（1）、组织能力。指策划、指挥、安排、调度的能力。包括把个体，组织成为善战的团体。

（2）、社交能力。具体到社会交往中是善于待人接物，善于领会别人的意愿，要知己知彼，客观、公道、正派。

（3）、决策能力。指对未来活动的方向，目标、原则，以及程序、途径，手段、措施所做出的选择的决定。必须要善于判断，善于分析、善于创造。

（4）、创新能力。指领导者以超常或反常规的眼界、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题的方案、程序或重新组合已有知识、技术、经验，获取创造性的.思维成果。

（5）、 用人能力。就是领导者按照决策及其实施计划组织人力、财力、物力，协调它们之间的关系，实现管理目标的能力。主要有三方面：a、广纳贤士。b、用人所长。c、任人唯贤。

4、心理素质。主要有：a,较完善的人格。表现为：a有敏锐准确观察力;b对自己和生活有正确的理解。c有很强的宽容力；d尊重他人；e、不嫉妒她人的成功。不讪笑别人的失败。

b 、善于转换角色。

c、外紧内松的防卫心理。

d、富有使命感和同情心。

一个现代领导者，应能胜任不断变化的外界环境和日益加重的业务负担，因此，还必须具有强壮的身体、充沛的精力，以及勇于承担风险的魄力。

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正直，胸怀，勤奋，耐力，等等。

施乐公司的总经理阿莱尔说：“我们希望雇佣那些能够在头脑中同时兼顾两方面事情的人― 既能为自己的部门着想，又能够把公司当作一个整体来看待。”

优秀的管理者眼观全局，着眼于整体。优秀的管理者不仅有自己的全局观，他还会尽一切努力让下属了解什么是整体。

我们在前面曾经讲到管理者的一个角色是“指挥家”。指挥家是一些什么样的人？他自己未必是最好的钢琴家，未必是最好的小提琴手，但他却有能力让这些各怀绝技的音乐家从整体上理解一部乐曲，他能够让这么多不同的声音汇集成一个动听的、完整的作品。

关注整体，服从整体，又是一个简单的、做人做事的道理，以至于当我们讨论它时，许多人会质问，你不能讲得再深些吗？但我相信做管理的道理就像下面这一篇伊索寓言告诉我们的一样简单：

一个主人赶一匹马和一头驴子赶集。

出于对马的爱护，主人把所有的东西都放在了驴背上。驴子吃力地走了一段路，就和马商量，问他能否帮助背一些东西，以减轻负担。

马认为主人己经做了分工，驴子的事情和自己无关。

走不了多久，驴子被累死了。主人不得不把所有的东西放在马背上。这个时候，马后悔当初没有接受驴子的建议。

很多时候，我们作为管理者表现得并不比寓言中的马或主人聪明。

不关注整体，在管理上的表现有以下三点：

第一种表现为本位主义。“我是人力资源经理。你说的事情不归我管。虽然我有义务为你的部门招聘人员，但你得给我足够的时间一一你怎么也得提前一个月告诉我吧？你总得给我详细地写下来你要什么样的人吧？如果你不告诉我这些，我没法为你服务。”这些话都没有错，却不是一个职业经理做事应有的态度。

第一种表现为完美主义。我们也都见过许多这样的管理者：“我们己经约定了我的任务，它是神圣的，我正在尽全力把它完成得完美。你不能改变给我的条件，你如果变了，我没有办法做下去了”。这些话同样有道理，却不能帮助企业发展。同样，产生这种错误的根源是这样的管理者眼中放在首位的不是整体，而是自己。

第三种表现是纯粹专家。我只是一个会计，你说的生产上的事情与我无关；我只是一个销售经理，你说的人事上的事与我无关；我只是人力资源经理，成本的事情与我无关… … 我们看到的仅仅是自己眼前的东西，而看不到企业作为一个整体。

我相信是不关注要点，眉毛胡子一把抓。

所有做出伟大成就的人，都是专注于某一件事，某一个任务，某一个问题，时常达到入迷的地步，甚至病态。从陈景润到爱因斯坦，从卡拉扬到莫扎特，无一例外。而我们大部分管理者心目中的英雄，则是日理万机、精力充沛，似乎我们只要有足够的精力，就可以打发一切的事情。

但实际上我们真正能够处理好的事情极其有限。心理学家弥勒曾写了一本书，《神奇的数字：7 加/减2 》，他认为一个人同时能处理的事情通常不超过7件；要想处理好事情，最好是少于7-2 = 5件事情。

为什么我们做的事情少了，我们反而能做出更好的效果来？

因为“如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做任何一件事；但是如果全一次做两件事情，你一年都不会有足够的时间”（一位十七世纪的英国政治家这么说）。

就我自己的观察，大部分的管理者把大部分的时间都花在了一些细枝末节上面。而真正需要关注的事情反而没有给子足够的关注。

如何才能把精力放在要点上？

关键是我们要明白什么是要点。通常，我们会认为紧急的事情是必须抓的事情。但紧急的事情大部分情况下并不是重要的事情。大部分重要的事情并不紧急，例如我们企业的整体，我们的战略是什么。你可以今天把它定下来，也可以明天定下来，但它的重要性不言而喻。

杜拉克在教授管理学的时候经常会设下一个陷阱，让学生填空：

有效的管理者首先要做的是最重要的事情。（ ）做第二重要的事情。

大部分人都会在（ ）中填上第二或者其次。

而正确答案却是（不），不做第二重要的事情。

如果你掌握了这条原则，你一定能做到关注要点。

一、关爱激励法：

关爱激励法就是对员工进行关怀，爱护来激发其积极性、创造性的激励方法。它属于情感方面的内容，是"爱的经济学"。即勿投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

二、尊重激励法：

尊重激励法就是乐于向下属征求意见，需要以重要有功之臣的做法来使员工感到自己对组织的重要性，并且表明你很在乎他们想法的一种激励方法。

三、情绪激励法：

情绪激励法就是通过在一个团体内部建立起亲密、和-谐气氛来激励员工士气的方法。管理心理学研究表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解、愉快等，那么这个群体的心理气氛是积极的；相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈、冲突等，那么这个群体的心理气氛就是消极的。具有消极气氛的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众，而乌合之众显然不利于企业整体目标的实现，作为企业领导应尽量消除这种消极气氛，创造出积极气氛。

四、行为激励法：

美国管理者麦科马克在其书《营销诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友在他任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一篮水果到他房间，他看后幽默地说："咦！怎么没有香蕉呢？"从此以后，整个通用汽车公司都流传着"狄罗伦喜欢香蕉"的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！可见，企业领导者的行为（以身作则）会产生多么大的作用！

五、正负激励法：

正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去；负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。

六、目标激励法：

企业目标既是行动要达到的结果，又是考核行为结果大小的尺度。因此，不但要使整个目标体系内部各目标彼此相容，而且目标还必须具有激励性，使执行者感到完成目标对于自身的作用。要点：一是目标简明，使人容易理解，从而提高目标效价，激励主导动机。目标只有两个：（1）经济目标；（2）时间目标。二是目标分解得具体可行，有时间、地点、任务、内容，工作要求衡量方法等方面的具体要求。

七、角色换位激励法：

主要做法有：其一，在一定范围内实行工作定期轮换制，这样可以使该范围的每一个员工都有机会在每一个工作岗位上工作，尝试不同的工作方法，便于他们掌握较全的技术，增添工作的新鲜感；同时也是对自身能力的挑战，还可以使员工体验到各个岗位的工作难处，促进他们进行将心比心的换位思考。其二，给予员工在其职责和工作范围内的某些自主决定权，干得越好，给予的自主决定权越多。这样有利于增强员工的工作责任感，让他们在平凡的岗位上显露才华，同时要让员工有机会设立工作和个人目标，从而为真正有效地实行目标管理打下基础。其三，在不影响正常工作秩序的情况下，实行弹性工作制。有利于员工根据自己生活的各种具体情况，既发挥自己的主动作用，又能相对灵活地自由支配一段时间，恰当地调整好工作秩序和生活节奏。其四，实行各种形式的奖励办法，如除给予物资奖励外，可考虑奖励休假时间，授予某种特殊荣誉称号及头衔，给予进修机会等。其五，及时进行反馈，适当进行交流。职能部门应该及时地将工作质量对别人工作的影响（好的坏的）以及给企业带来的各种影响通报给参与此项工作的人员，使其明白，他们的劳动给别人带来了多大的成功、多大的方便或是多大的损失、多大的麻烦，而不是简单说一声合格或不合格。

八、纪律激励法：

纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者行为的激励方法。它是一种负激励法，表现只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守纪律当然应该受到制裁和处罚。

九、公平激励法：

公平激励法即不唯亲，不唯上，不唯己，只唯实，公平处置。

十、危机激励法：

当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，就可以用"不死即生"的方法来激励员工，这就是危机激励法。

具体做法是：

其一，必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。

其二，必须有不战即亡的表示，断绝员工的其他念头。

只有通过管理公司的业绩与健康来实现最大的股东价值，而行为金融学认为，市场是非理性的，市场实际关注的还是内在价值。应将股价与公司的内在价值保持一致。衡量长期业绩才是公司管理者、投资者、董事会和分析师评估企业表现的一些方法。

总之，企业经营管理不能仅仅只关注合规事务，而要在指导其公司的战略与价值创造方面发挥更大的作用。掌握基本原理的管理者最能够做到不断创造价值，使公司和社会保持健康发展。唯有如此，企业管理的目标才算实现了，管理者的价值才有了体现。

所谓协调也就是建立和强化组织的三类目标与管理者个人的五个中介目标的关系。而建立和强化这种关联关系，又不能通过对两者的目标进行取舍，让放弃什么而保留什么来实现。

组织目标是组织存在的前提，舍弃任何一个方面的组织目标也都会改变组织的性质。若企业没有了经济盈利目标，也就不是企业了；若没有了内部成员满意程度目标，也就不是民-主自治的合作性质的组织了；若没有了社会满意程度的目标，也就没有基于社会为了社会的社会组织了。

管理者个人的中介目标也不可能从外部予以调整。它们直接决定于主体人的自我发展和自我完善的内在规定性。而人的三大欲望的满足也就是自我保存、自我发展和自我完善的实现。管理者选择了管理这一特定的活动，除了通过上述五个中介目标的实现来满足其自我发展和自我完善的欲望外，别无他途。自我实现是人的最高需求，但它并不能撇开自我发展和自我完善去实现，或者说自我发展和自我完善的过程本身就是自我实现。所以让管理者个人放弃其中某一方面的中介目标以适应组织目标是不可能。任何形式的道德说教也不会用。道德说教最多能改变人的偏好，绝不可能取消某一方面的中介目标。道德说教的依据的选择是从社会角的进行的价值判断，但它只不过是让人克制自己的欲望，以满足社会整体和社会成员大多数人的欲望。而后者仍是建立在个人的自我发展和自我完善这一内在规定性的基础上的，道德说教只能让人利己不损人，而让人损己利人，却不能成为一种普遍的道德规范。

两者的目标都不能进行取舍，因而协调的唯一途径就是架设由组织目标到管理者个人的中介目标的桥梁，使管理者直接通过组织目标的实现来实现他个人的中介目标，进而以满足他自我发展、自我完善的欲望，达到自我实现的“有”、“能”、“善”的需求。

建立这种关联关系，有两个不能相互替代的途径。

一是把反映组织目标实现程度的管理效率与管理者个人的中介目标沟联起来，使管理效率的提高能为管理者个人的五个中介目标的实现都带来作用。

二是把组织的三类目标分别与管理者个人的五个中介目标沟联起来，使组织目标的任何一个方面的实现都能给管理者个人的五个中介目标带来一定的实现。

把二者统一起来，就可以做到既强调整体，又不忽视部分，从而使管理者同时注重组织的整体目标和个别目标。

建立和强化组织目标和管理者个人的中介目标的相应关联关系，实际上就是在社会之中创造一种文化环境、制度环境和组织环境，使组织目标的实现能直接带来管理者个人的中介目标的自动实现。

现在的问题是由谁来建立和强化这种相应关联关系。如果这个组织不是像业主那样，是由业主个人自主创立的，那么这个组织的建立就包含有二个以上的意志愿望。他们每一个人也就或多或少地拥有对这个组织活动目标、运转形式、规章制度、组织结构等的影响和决策权力。这种权力的主体也就可以是建立强化这种关联关系的行为主体，他们也就有能力在这个组织的社会范围之内创造出特有的文化环境、制度环境和组织环境，以沟联两类目标。就企业而言，如果说股东的影响能力是很有限的，那么懂事、监事，或者合作社的社员，他们这种影响能就不仅仅是不可忽视的问题，而且是具有决定性的作用。机关的主管部门领导、社会团体的成员也都具有这种影响能力。一个国家的公民也有这种影响能力，如果他们的.民-主参政权力受到限制，他们还可以举行武装起义来推翻、推毁他们不能忍受的统治者及其所代表的文化、制度和统治。在现实中之所以存在两者的目标未关联好的事实，主要是因为对组织的文化、制度和结构拥有组织能力的人，本身的意志目标与组织目标不一致。比如国有企业的主管部门的领导人，他的意志目标也仍是由他的自我发展和自我完善，及自我实现的“有”、“能”、“善”的需求决定的，而他所主管的国有企业的目标实现的好坏并不能直接影响他的“有”“能”“善”欲望的满足。所以他们也就并不十分关心创立能协调国有企业的目标和其厂长、经理的中介目标的文化环境、制度环境和组织环境。因而穷庙富方丈也就不避免。行政机关大都广泛存在这一问题，上级机关组织的领导相对下级机关组织，前者作为个人的“有”“能”“善”的欲望的满足不能通过后者的目标的实现来实现，二者的分离造成管理效率的低下也就是必然的。

一般而言，对组织的活动目标、运转形式、规章制度和组织结构的决策拥有这种影响能力的人，“有”“能”“善”欲望的满足与组织越缺乏一致性，就越是难有组织目标与管理者个人的中介目标的协调关联。拥有这种影响能力的人的数量对组织目标与管理个人的中介目标的协调关联的好坏也有影响。一般而言，不是越多越好。人数太多，就会导致因为可“搭便车”而放弃使用其影响能力，从而使两者的目标关联协调发生困难。二战前，德国人之所以容忍希特勒，远不是因为都认为他是一个英雄或意志愿望的代表，而是因人数太多，造成的“搭便车”使人们把抵制其越轨行为的努力都留给了他人。而这个“他人”或是因为力量不够，或者这个“他人”也还在等待“便车”。关键是组织目标的实现与拥有这种影响力的人的利害关系的大小。利害关系越大，拥有这种影响力的人就越会努力去创造能协调统一组织目标和管理者中介目标的环境。

在这里还存在一个组织小社会与组织环境大社会的矛盾，也就是说管理者个人的中介目标的实现，有的是组织小社会无法办到的，因而单有其所管理的组织的内部文化环境、制度环境、组织环境的创造是远远不够的。比如把管理效率的提高和组织不同目标的实现情况与管理者的薪金收入挂起钩来，以满足其发财致富对钱的需求，这很容易办到。但其余四者的满足却不是可由组织内的文化、制度、结构所能完全提供的。事业有成对名的需要的满足，既需要组织效率和组织目标的纵向比较，使内部及所属单位满意，认同其成功的名，也需要组织效率和组织目标实现的横向比较，使周围社会也会认同其成功之名。后者显然不能由组织本身来实现。官运亨通对势的需要的满足更是如此。如果它已是这个组织的主管，那么它在这个组织小社会的官已升到了顶，再升就超越了这个小组织小社会的范围，也就成了它所无能为力得了。社会拥戴对威的需求的满足由组织小社会来提供，只要真正管理效率提高和组织目标的实现都很显著，那么就是不成问题的。但要组织环境的大社会都拥戴，则又超越了这个组织小社会之所能。为所应为对权的需求的满足限制得更紧。管理者的价值判断或价值实践不能超越其所管理组织的小社会之外，任何一点超越都是不可能的。因为管理者所认定的应为的事，在其所管理的组织之内可由其所为，但在组织小社会之外，他认为应为之事就不能任其所为了。

很显然这里的分析是建立在组织小社会与组织环境大社会存在一种对立关系基础上的。而在现实中这种对立仅仅在黑-社-会组织与其环境大社会之间才存在。另外还有一种特例，即在国际舞台上，价值观念的差异也会造成这种对立。伊拉克的萨达姆、古巴的卡斯特罗，以及利比亚的卡扎特，他们在其国内用有很广泛的认同，但在国际上对他们持否定态度的却也很广泛。除此之外，一般而言，组织小社会欲给予的，组织环境大社会也会给予。李·艾柯卡在克莱斯勒的成功，不仅获得了克莱斯勒的股民和职员的广泛认同，并且在整个美国社会也获得了广泛的认同，因而他才被选为世界十大新闻人物之一，并有一些人拥戴他去参与总统竞选。并且我们设定的组织目标也不仅仅是盈利和内部满意，而且包括有社会满意这一目标，因而这就更有助于突破组织小社会与环境大社会之间的对立，实现二者的统一。但若在组织小社会就不能获得广泛认同，那么绝不会获得环境大社会的广泛认同，从而使之获得对名、势、威、权的需要的满足。

既然组织小社会与环境大社会不存在绝对的对立，那么组织目标与管理者个人的中介目标不吻合协调，这就是组织本身纵容的了。因为对组织的活动目标、运转形式、规章制度和组织结构的决策拥有影响能力的人，构造能协调关联组织目标与管理者个人的中介目标的文化、制度和组织结构等环境也就不会是困难的事。

首先，管理者要建立与员工沟通的渠道，饲料企业的管理者固然希望了解企业与员工，员工又何尝不希望了解他们及公司。

2、面对现实 接受挑战

在饲料行业里，经常会出现这样的管理者，他们对公司的前景与优势夸夸而谈，而问到不足的时候，却总是含糊其辞，避重就轻。也就是说，他们缺乏面对现实的勇气，欠缺实事求是的精神。如果你打算在饲料业基业常青、一枝独秀的话，有两点是必须要做到的：第一，管理者自己必须坚持实事求是；第二，确保在企业中进行任何谈话的时候，都以现实为基础。面对现实确实不那么容易，因为现实和“梦想”确实差距很大，但是，你若想要成为一个合格乃至优秀的饲料企业的管理者，就必须要这样做。

3、设定清晰的目标

每个饲料企业通常都不缺少目标，譬如产量突破多少，效益增加多少等。这没有什么奇怪的，因为这本身就是管理者的一项重要工作。但是笔者发现，许多饲料企业往往无法完成他们既定的目标。原因是什么呢？很重要的一点就是目标模糊而且繁多。员工们往往不清楚目标是什么，面对诸多的“目标、方针、机会”总是无所适从，不知道到底该先干什么，结果哪个目标都不能得以实现。所以，这就要求饲料企业的管理者设定的目标必须具体、清晰，而不抽象、模糊。譬如“5年之内成为中国饲料行业的先进企业之一”，这样的目标就不如“5年之内饲料产量达到300万吨”具体清晰而且易于实施。

衡量目标是否具体和清晰，最简单的方法就是你的员工能否真正知道和理解企业的目标以及他自己的任务。饲料企业的目标，笔者认为应该是一种“行动的承诺”，形成企业的使命，也应该是一种“标准”来测度企业的绩效。目标，不是命运的指引，而是方向的指标，不是命令，而是承诺。饲料企业的目标，不能决定企业的将来，但它可以动员资源和能力，从而创造企业的未来。

4跟踪目标 解决问题

有不少饲料企业，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有达成目标。其原因不是目标模糊或者太多，也不是目标力不能及，而是饲料企业的管理者没有进行及时跟踪。管理者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪。在开始实施目标后要检查确认结果，并设定周期，针对生产效率做多方面的考评和反省。当出现问题时，要找出原因并寻求解决的方法。否则，即使目标再怎么明确和具体，都没有多大意义。

有一家饲料生产企业，豆粕是该厂重要的饲料原料之一。豆粕中含有尿素酶，其活性过高会影响动物的生产性能。这家企业生产的饲料中尿素酶活性一直都符合标准，没出现过问题，可是有一次化验室的检验结果显示，尿素酶活性严重超标了。公司的相关领导认识到问题的严重性，经过仔细地了解，发现一名新来的修理工，因为遇到修理困难，关掉了烘热机的蒸气机，他不了解温度的降低，意味着尿素酶活性将失去控制。此后，这位饲料企业的管理者，对每一个相关部门的人员都进行适当的培训，尤其是新来的人员，先要进行培训，了解相关的知识后再上岗，有效避免了类似事件的发生。

可见，管理者的任务不仅仅是尽快找出以及解决问题，使工作重新回到正确的轨道上，同时还要处理好善后问题，而最重要的是要找出具体、切实的措施来，避免以后再犯类似的错误。

5论-功行赏 奖优罚劣

传统的平均主义薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，奖优罚劣、论-功行赏已成为现代饲料企业的薪酬制度主流。一个饲料企业的管理者，如果你希望员工能够达成既定的目标，甚至超越目标，如果你希望员工能够充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的薪酬框架，把薪酬政策与绩效挂起钩来。

饲料企业中业务员发挥着至关重要的作用，他们的业绩直接反映着公司运营的情况，因此，应加大对优秀业务员的奖赏力度，使其与普通业务员的薪酬有明显差距。这样，一是激励了优秀业务员，二是会让普通业务员产生危机感，进而能大大调动他们的工作积极性。

6让员工成长

使你的员工迅速成长与进步，也是饲料企业管理者的一项重要基本工作。一个好的饲料企业，不仅要求管理者的能力高，也对团队每个成员的能力提出了要求。只有每个人都能不断地学习、进步和成长，才可能持续提高公司的整体水平。譬如，当一个业务员向客户推销饲料产品的时候，如果他既能向客户提供产品的售后服务，又能提供养殖、疫病方面的服务，还能提供原料信息乃至经营管理方面的服务，还愁客户“攻”不下来吗。

7拥有较高的情商

作为一名企业的管理者，必须具有一定的情感强度，也就是说，要有坚强的性格，这一点也非常重要。只有如此，你才能有勇气去面对现实，接受来自各方面的不同意见，从而对事物作出正确的判断。只有如此，你才能有勇气采取必要的行动，对那些绩效较差的人进行适当的处理；只有如此，你才能有勇气坚定地捍卫自己的信念。相反，如果这位管理者不具有一定的情感强度，那么他往往无法面对残酷的现实，从而使整个事情变得更糟。人的情感是很复杂的，有时积极，有时消极。但作为一名管理者，应该具备较高的情商，从而能更有效率地管理并影响企业。同时，也有助于营造出积极的企业文化。

在当今这个竞争激励的市场经济社会中，如何成为一个优秀的企业管理者？日常企业管理者所面临那些问题呢？我个人在此将自己的想法和思想写了出来，忘能供大家分享，给有需要的朋友带来帮助，也希望有缘看到的专家、学者们能留下你们宝贵的意见，谢谢！

富。

作为一个有远大目标长期发展的企业，首先就要发掘新客户、稳定老客户、再发掘新客户的'一个循环过程。老客户稳定的业务，给企业提供了维持、生存的基本费用，员工不断发展的新客户，将给企业不断带来利益。

巩固老客户，发展新客户将从以下几方面入手：

第一，产品质量。一个公司乃以生存、长期发展依靠的基石。企业盈利，靠的是产品质量、价格优势、优质服务、良好信誉等，而并非靠用非正常手段去获取利润的方式，前者是稳定的长久生意，而后者是短命生意、自取灭亡的做法。

第二，企业信誉。信誉对于一个企业的发展至关重要，信誉是无形的精神财富，丢失它很容易，若想将他找回难于登天。企业信誉又包含了产品质量、产品交付时间等。

带来不知多少负面影响，客户到时说的不会是“xxx”，而是说“xxx公司”的员工，我想作为企业的管理者来说，不可能会去原谅员工范这样的低级错误。

人指出的问题，并及时进行分析、总结，无论最后是否采纳，都说明其理由，做到以理服人，而不是以权压人。

力是坚不可摧的。

第六，定期会议。会议，有利于及时将工作上的问题得到及时处理，并找到应对方法。这样就算犯错了，也可将损失降低到最少；定期会议，也有利于员工自身学习与提高。

第七、奖惩制度。管理者要坚持原则，善辩是非，按企业规章制度，做到奖有因，罚有理。

第八、员工沟通。沟通能拉近员工与领导的距离，能让领导了解员工真实想法，有利于合理安排工作，将不同特长的人安排在不同工作岗位，这样才使他们体现出了自身价值。

第九、企业福利。企业以员工岗位区分，合理安排工资福利；管理者千万要记住，永远不要以剥削员工基本利益来给企业带来利润，而是要让员工逐步喜欢这份职业、爱上这个企业、敬佩这位老板，这样的员工会将自身最大的能量贡献给企业。

第十、企业人才。一个好的企业管理者一定会进行人才储备，以防员工离职，长时间空岗，影响企业正常运转。

最后，企业还应灌输员工正确的人生价值观等。有国才有家，企业都倒闭了，你何来工资、福利？频繁更换工作、主动找领导加薪、思想道德品质不好、不讲诚信等诸类员工应聘时都有待考虑。也祝越来越多的年轻人，能通过自身努力后，能成为一个合格的企业管理者！