2023年管理学沟通论文 管理者沟通技巧的论文(优秀8篇)

每个人都有自己的理想，或许是一个宏伟的目标，或许是一种美好的生活态度。首先，写一篇较为完美的理想总结需要清晰明确地表达自己的理想目标。以下是一些成功人士实现理想的经验分享，希望对大家有所启发和帮助。

管理学沟通论文篇一

管理学沟通论文篇二

绩效计划是企业绩效管理的第一步，在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标计划的制定。从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。

[案例分享]某公司机械加工事业部有五个分部。根据业务淡旺季的界限，上年的9月初到今年的8月底是一个经营周期。公司高层班子根据明年的发展规划和机械加工事业部的发展现状、未来趋势、内部设备设施投资投入情况、人员配备等情况，给机械加工事业部下达了年度绩效目标指标，特别是对主要的利润和销售收入下达了一个范围值。公司负责绩效管理的领导代表公司与机械加工事业部总经理多次反复沟通，将公司的意图和战略思考充分交流，同时也将机械加工事业部的困难和需要公司支持的资源条件与公司高层班子充分反映。最后公司高层经营班子与机械加工事业部达成了共识，确定了利润、销售收入考核指标值和其他kpi指标值、考核办法。

作为机械加工事业部承接了公司下达的各项考核指标后，需要分解到各分厂才能真正把公司下达的指标落地。在指标分解过程中，公司负责绩效管理的领导协同机械加工事业部总经理共同与各分厂领导沟通，说明公司、机械加工事业部面临的市场形势和竞争压力，也充分听取了各分厂厂长的情况反映，在综合多方意见的基础上，对初步下达的部分指标作了微调。其中的三分厂、四分厂利润目标既不是公司和事业部初次下达的指标，也不是两个分厂期待的指标，而是一个达成共识的一个折衷数。

[案例分析]绩效计划是企业绩效管理的第一步，

在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标计划的制定。各方需要就考核目标、评价内容、考核主体、考核对象等内容达成共识和一致意见，其中的过程比较繁复的。从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。主要体现在以下几个方面：

一是纠正偏差。公司的经营班子掌握的信息一般来说更多地偏向于外面因素和宏观环境，从战略层面、财务层面和市场层面考虑的因素更多一些。而分厂经理更多地关注现场管理和实际运行中存在的困难和问题。事业部总经理则处于相对综合的信息流层面。各方只从自己的角度看问题，指标的设立会产生很大的偏差。如果只由高层班子定指标，会出现忽略一线实际问题的偏差，如果只由一线分厂负责人定指标，可能会出现看不到外部环境的变化和差距。因此，充分的沟通能够起到较好的纠偏作用。

二是明确双方的底线。并不是所有的因素都存在判断上的偏差，但却存在心理底线的一面。充分的沟通会出现引起妥协的情况，但妥协也是有限度的，关键是通过沟通可以让各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一个最大公约数。

三是达成共识。各方可以接受的最大公约数就是共识的表现。除了财务类指标、客户类指标等比较容易确定具体指标值kpi，能够通过沟通达成最大公约数外，内部运行与流程类指标、学习与成长类指标中能定量的尽可能量化，实在不能量化的，定性指标及其考核也可以通过沟通达成共同接受的标准用语。达成共识也有利于在绩效指标进入考核阶段时按共同认同的标准实施，避免出现因各方理解差异造成的考核失效。

四是形成合力。充分的沟通有利于让各方参与到绩效考核与管理的工作机制中来，让大家认识到绩效不是某一部门的事情，更不是某一个人的事情，而是公司、事业部、分厂和员工共同的责任。让公司高层和事业部领导明白绩效计划落地，需要把指标分解到基层单位，但更需要公司和事业部的不断关注和支持、帮助。让基层员工和管理人员感受到来自事业部和公司高层的支持力量，强化完成绩效目标的信心和力量，提升员工和基层管理人员的士气。

管理学沟通论文篇三

伴随着时间的匆匆流逝，这个学期已经接近尾声了，与此同时，有好多课程也即将结束，其中宋作海老师的管理沟通这门课程也是如此。而通过学习这门课程，使我们的沟通理念提升到了一个新的高度，让我们发现了诸多平时生活沟通中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。所以在这里，希望能够和老师分享一下我们的心得。

当初选这门课程除了学校规定的必须要拿到学分之外，最大的原因还是对它的兴趣。对于沟通，自己是觉得人生在世无非就是要和别人沟通交流，而对于我们学生来说交流就显得更加重要了，老师也经常叫我们要学会和人交流沟通，所以就选择了这门课。我们的教材一共有16章节的内容，其中包含管理沟通、群体和团队沟通、会议沟通、危机沟通等十几个沟通类型，宋老师都有详细地为我们讲解，其中还通一些案例、问题等材料来为我们对沟通进行更深的讲解。通过学习我们都认识到沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。交流沟通是人类行为的基础，但是，个人的交流沟通是否能准确传达出个人的愿望或对某事不予赞同的态度？卡耐基曾提出，成功与否，与其说在于交流沟通的内容，不如说在于交流沟通的方式。要成为一名成功的交流者，取决于交流的对方认为你所解释的信息是否可靠而且适合。交流沟通涉及到各式各样的活动，个人要在这些活动中游刃有余，并培养出高效沟通所需的技巧：

一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，有自信的人常常是最会沟通的人。

这其中包含“体谅对方”与“表达自我"两方面。所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要。在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。

一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以？我觉得'（说出自己的感受）、？我希望'（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。但要切记“三不谈"：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。

询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。

管理学沟通论文篇四

古语云：“马，匹马徘徊，万马奔腾；人，单影单身难行，合群大成。”团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体。

当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰・赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。

一、沟通与团队绩效的关系

（一）从波特-劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢？当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特-劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架，如图1所示：

（1）努力的程度将会导致一个客观的结果――绩效；

（3）绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬；

（5）满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。

由波特-劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉及工作设计、工作内容多样化、工作轮换、灵活的工作日等，这些可供选择的当下比较流行的工作方式可以满足日益多样化的员工需求。但应注意这些备选方案必须在管理者与员工沟通并达成一致后，才会显示出其效益；报酬的设计也应摒弃过去的“薪水和福利体制”，应重新构思，必须让雇员在其中扮演重要角色，与团队成员沟通后，了解员工的想法和需求，根据员工的具体情况，为团队成员量身定制薪酬方案，兼顾内外报酬，无疑会提高团队士气与团队凝聚力。必须指出，这种自助式薪酬应以团队绩效目标为基础来设计，以强化团队的整体绩效目标；另一方面，对报酬公平性的认知直接来源于员工的心理契约，如果员工感觉到不公平，则认为是管理者对心理契约的违反。归因理论分析显示：员工认为对契约的违反，是管理者故意的，还是由于管理者与员工缺乏沟通而造成的理解不一致，将会导致截然不同的后果。而有效沟通能够消除不公平感，增加满意度。

（二)从乔哈里窗对减少自我盲点分析看沟通的作用。乔哈里窗提供了一种团队成员如何沟通的视角，是一种动态的分析。如图2、图3所示，沟通使相互之间的信息得到渗透，团队成员由于相互了解而相互信任，友谊的建立又加深了沟通，逐渐，公开的自我将变大，而隐藏的我则变小。由于自我盲点的客观存在，也必须通过沟通，借助于团队其他成员提供的信息，修正自己未知的盲点。沟通的中心在于融洽关系，融洽关系的技巧在于使语言与非语言相一致，融洽关系的技巧意味着使他人在沟通中感到轻松自如，在谈话中感到舒适，因而更可能公开自我。认识和语言形式的一致提供了一种获得融洽关系的方法。20世纪八十年代中期，在美国产生了一个“走动式管理(mbwa）”的术语，即管理者走出自己的办公室，与员工一起进行现场的沟通与交流。管理者好好地利用这一机会，就能看得更多、听得更多，了解许多自己不知道的情况，从而减少自我盲点。沟通因为融合了团队多样化员工的见解，整合了非一致性信息，在这种彼此思想的碰撞当中，焕发出员工无穷的热情与灵感，激发员工对更高绩效目标的追求。

自我盲点的减少使员工对自己的能力重新认识，这就构成了授权的基础。员工通过沟通，对自我有了更为客观的认识，增强了信心，在工作的过程中希望对自己真正关心的团队绩效、决策施以影响，并希望可支配范围更大，必然产生一种内在的需求――分享权力，获取更大权力以在工作中有更大选择度，自由发挥自己的创造性，从工作本身得到满足。员工的高度自我管理意识又要求领导方式的相适应。美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼创造的三度空间的领导效率模型表明，当被领导者的成熟程度达到相当高的阶段时，采取授权式效果最好。所谓员工高成熟度就是指员工的自我管理意识和主观能动性的充分发挥。此时，与合适领导方式对接的员工，必然会产生最佳的工作效果。

二、沟通在团队建设过程中的作用

我们知道团队建设将经过5个阶段顺序形成建立：形成、震荡、规范化、履行职责、中止。在形成和震荡阶段，沟通、交流使具有各种能力的团队成员从不熟悉到相继熟悉，从不了解到逐渐了解；同时，由于团队目标与个人目标的差异，工作行为方式的个体间不一致，权利的再分配等问题，组织中紧张、冲突随之产生。如何化团队中紧张为和谐，使团队顺利进入规范化？沟通必将起着举足轻重的作用。在团队中，冲突不可避免，冲突又可分为建设性和破坏性的。作为管理者，成功解决冲突的目的应是使冲突有意义：通过与争执者面谈、沟通，全面掌握信息以理解冲突的性质，据此采取相应的策略，求大同、存小异，并使同样性质的冲突不再出现，同时加强了工作关系。员工之间的交流与沟通，使员工在相互熟悉、了解的过程中建立起友谊和相互信任、相互依赖，并一致认为合作比竞争更加重要，对工作的责任感增强，这时更多不同的见解是基于共同的团队目标；对各种不同意见的发表，应该在团队中创造鼓励性的沟通氛围，激励团队成员献计献策，从而促进团体智力的开发。与管理层沟通，使团队成员对整个任务有一个宏观把握，通过一段时间的交流，也使管理者增加对团队成员的信任，促使其授权，发挥团队成员的主观能动性和创造性，激发学习热情。履行职责阶段，渐趋成熟的沟通、交流和共同学习已经使绩效目标达成了高度的一致，团队成员有明确的方向感，成员也已经有明晰的角色定位，并对这个定位有深刻的理解。这个阶段应是团队的价值观成型阶段。相互之间的共同学习、交流，团队成员之间的沟通基本上已趋于默契，尤其表现为工作中的“手谈”。此时，沟通已上升了一个层次，是对团队价值观的修正与固化，而这种固化的价值观，即团队精神，反过来又会对团队成员有内在的激励，即员工会把实现团队绩效目标后获得的成就感当作一种自我实现。

三、通过沟通使团队高效运行的措施

团队运行是否高效可由三个方面衡量：一是团队的产品及营销具有竞争力；二是团队成员热情高涨，可以自由地去创新和施展自己的才能；三是团队成员乐于合作，并勇于参与团队各方面的变革。通过沟通使团队高效运行的措施包括：

（一)双向沟通，促使员工对团队确定的目标和任务达成共识。团队管理者要对成员进行任务陈述和目标陈述，告知成员“我们的业务(任务）是什么？”和“我们要成为什么？”同时听取成员对任务和目标的意见、建议后，及时进行研究，并将原陈述的任务和目标做出修改和完善。修改和完善后，再次对成员进行任务陈述和目标陈述。通过这样的双向沟通，团队成员个人目标与团队任务和目标达成共识，使团队目标更能反映成员利益和管理者利益的一致性，促进团队绩效。

（二）跨部门沟通，激励部门间、团队间紧密合作。通过目标激励，将企业预期目标的“不确定性”变为团队及成员任务的确定性，把企业的目标细分给团队和成员，使团队的每个岗位成员都意识到，实现本部门和本岗位的目标，与团队的共同目标是不可分割的，必须努力做好本职工作，为实现团队确定的共同目标作贡献。这样，就会激励每个团队和岗位员工为实现企业目标而密切合作。

（三）多样化沟通，增强团队员工的凝聚力。团队的凝聚力是企业的重要财富。凝聚力强，表明团队对成员的吸引力强，让成员感受到“团队是我的，我是团队的”。增强团队凝聚力需要多样化的方式：首先，上下级之间应该实现等距离沟通，即团队领导对成员要保持一视同仁的态度，不添加个人喜好，否则，沟通一定会产生相当多的副作用：获得上司宠爱者自是心花怒放，但与此同时，其余的成员便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大的抵抗力。其次，成员之间的沟通要给予提倡和支持。成员之间在合作中发生矛盾、产生意见是常有的事，关键是采取何种态度来处理相互间的不同意见，最好的方法就是沟通，也就是将自己的观点主动与对方交流。第三，采用群体思维的决策方法。在团队的决策过程中，倾听来自成员各方面的意见是十分重要的。从决策的科学化和民主化意义上说，尤其要听取不同的意见，让成员将“不满”说出来。第四，要重视成员间的相互信任。信任是沟通的基础，团队成员之间的有效沟通需要相互尊重和信任来支撑，这种信任需要团队领导者在企业内营造诚信的氛围。团队所作的上述沟通努力，贯穿于团队上层与下层间、部门与部门间、员工与员工间，只有通过这种努力，才能真正使团队高效运转。

四、结束语

成功团队的产出不但包括高绩效目标，而且还有团队成员的满意度。团队工作实际上代表了一套价值观：不断帮助每个成员持续改进绩效；成员相互依赖地工作并能联合为绩效目标负责；团队的有效性取决于成员如何一道工作；团队成员具有与别人一道工作的归属感。沟通贯穿团队建设的全过程。组建团队时必须挑选成员，然后整合多样性、管理冲突，达成目标的一致以及员工的互相认同，最终形成团队特有的一套价值观。这些无一不需要沟通。团队成功的两大辅助性要素是高层的支持、团队员工的培训。取得决策层实质性的支持和引导，将会事半功倍。向上的沟通能帮助一个团队把他们的目标与最高管理层的目标结合起来，识别可靠、有效的高层保证，能确保公司高层在公司出现经营项目变动时或人事变动时，不至于影响团队的运行。与决策层沟通也能识别威胁，并能够有效、及时地避免，也为团队的顺利发展创造了良好环境。团队成员因为差异性，不是每个人都认为从工作中能够得到自我满足，有的人只希望按部就班。这时候，就必须对员工进行培训，使之适应团队环境。这种培训其实仍就是通过沟通、交流，使团队员工学习在团队中工作所需要的技能、合作方式。

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管理学沟通论文篇五

摘要：

本文对首先对绩效管理中沟通存在的问题进行分析，进而结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实四个循序渐进的方面来改进绩效沟通。

关键词：

绩效管理绩效沟通绩效改进

绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

一、绩效沟通中存在的问题

国际权威机构的调查和分析显示，企业的绩效管理问题，70%都出在了沟通不到位上。绩效沟通中存在于绩效循环的各个环节，因此，存在问题的机会很多。总体说来，绩效沟通中存在的问题不外乎是意识层存在的问题及实践层存在的问题。

（一）绩效沟通意识层存在的问题。

1、主管缺乏绩效沟通的意识。许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要与员工面对面地进行绩效探讨，而且很多企业也没有相应的制度要求主管和员工进行沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了绩效沟通在绩效循环各环节中都可能有缺失或不到位。

2、员工存在沟通恐惧。对于员工来说，很多人认为绩效考核是跟他们作对，考核沟通使得员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工很容易存在不安和恐惧，或者认为绩效沟通的目的就是为了下达任务、为了监督工作而已。

（二）绩效沟通实践层存在的问题。

1、沟通前无针对性草率行动。主管告诉下属“你的报告内容不够完整”“这个报表做得太糟糕”这样无针对性的沟通无法起到应有的作用，员工仍然不知道应该做出怎样的改进。而且沟通草率，要么是一种形式，要么就是蜻蜓点水，要么不切正题应付了事。

2、沟通时轻过程且无技巧。主管在平时不注重沟通，缺乏对员工工作的辅导和帮助，只是在绩效反馈时把所有问题都搬到一起与员工秋后算总账。在沟通时，通常不注意沟通的技巧把握，这样很容易形成对峙和僵局，且不利于员工素质的提高和绩效的改进。

3、沟通后无跟进和落实。绩效沟通的目的是实现整体绩效目标的达成和员工素质的发展和提升，从而达到员工与企业双赢的局面。通过绩效反馈，能够发现和提出员工工作和企业环境方面的各种问题，但是这样问题若没有具体到切实的改进方案和措施，并且真正去跟进和落实的话，绩效考核都不能产生实际价值。

二、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

总之，绩效沟通是绩效考核能否成功的关键所在。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，可能会出现比较多的问题，本文抛砖引玉地阐述了比较普遍的问题，并介绍了解决的方法。但是，并不是所有的企业都会遇到以上种种问题或者他们的问题更加复杂，故人力资源管理工作者应该因地制宜，针对实际情况进行分析思考，用符合企业文化的动态调整的方法来解决绩效沟通中遇到的困难。

参考文献：

[2]邱茜、刘鹏著.论绩效管理循环中的持续绩效沟通.商场现代化.20xx年4月（上旬刊）

[3]丁琳，殷萍.论绩效沟通中存在的问题及其改善措施.现代商业.20xx年第17期.

管理学沟通论文篇六

摘要：科学合理的绩效管理是提升企业或部门员工素质及实现企业或部门目标的重要环节，而沟通则是企业或部门进行绩效管理的关键，在企业或部门绩效管理的各个环节都起着极为重要的作用。大家知道，绩效管理是一个整体的体系，其各环节之间紧密相关，相互联系，不可或缺。而关联在全部体系的工具就是一直存在于始终的持续性的沟通，沟通是系统整体链条上重要的环节，也是目前一些企业或部门最薄弱的环节之一。本文从绩效沟通与绩效管理二者之间的关系入手，结合沟通在绩效管理中的应用，深入研究企业或部门在沟通认识与具体运作过程的实践中所存在的问题，提出一些与之相适应的对策与措施，以更好地探求出一条企业或部门科学开展绩效管理的有效途径。

关键词：人力资源;绩效管理;沟通;企业;部门

随着企业或部门对人力资源管理工作的重视程度也日趋提高，绩效管理在人力资源管理中所起到的核心地位作用也愈发明显。科学合理的绩效管理是提升企业或部门员工素质及实现企业或部门目标的重要环节。绩效管理是一个整体的体系，其各环节之间紧密相关，相互联系，不可或缺。而关联在全部体系的工具就是一直存在于始终的持续性的沟通，沟通是系统整体链条上重要的环节，也是目前一些企业或部门最薄弱的环节之一。所谓持续性沟通指的是企业或部门负责人与员工探讨相关工作进程状况、潜在的阻碍与问题、处理问题的举措以及负责人怎样帮助员工等信息的经过。绩效管理是由绩效(计划、实施、评价、反馈)等一系列绩效管理活动构架的有机体系。而沟通贯穿于绩效管理的全部环节，系绩效管理的中心灵魂，为整合和有效接洽其他工作，提高绩效管理功效起着主要作用。因此，提升绩效管理功效，就一定要把沟通贯穿到全部绩效管理阶段中。也就是说，绩效管理指的是企业或部门负责人鼓励员工圆满地实现目标的管理方法与推进员工获得优秀成效的管理过程。

一、沟通与绩效管理的关系

绩效管理是企业或部门规定员工绩效目标同时整理和绩效有关的信息，定期给企业或部门员工的绩效目标实现情况给出评价与反馈，以改变员工的工作绩效同时最终提升企业全体绩效的规范化过程。我们说绩效管理是以具备持续性的沟通为基础的。沟通是指企业或部门同员工在一同工作的阶段中分享各种与绩效相关的信息过程。绩效管理的经过一般被看成一个循环，此循环可划为四方面环节：绩效计划、绩效实施、绩效评价及绩效反馈。而沟通存在于绩效管理全部过程之中，包含绩效(计划、实施、评价、反馈)沟通、此四方面沟通环节构成了一个绩效沟通循环。某种角度上，沟通系绩效管理的本质和核心，它存在于绩效管理循环的全部过程之中，包括(建构绩效计划与目标;协助员工达到目标;岁尾评定;研究原因探求进步)的沟通。因此，绩效管理的经过就是企业或部门员工与负责人坚持不断的沟通，以提高绩效的过程。抛开了沟通，企业的绩效管理就无从谈起。

二、绩效沟通的作用

绩效管理是一个整体的体系，其各环节之间紧密相关，相互联系，不可或缺。而关联在全部体系的工具就是一直存在于始终的持续性的沟通，而绩效沟通是系统整体链条上关键的环节。其作用主要表现在以下几点：

一是有助于提升决策的准确率;

二是有助于强化员工工作协作性的力度;

三是有助于建构良好的上下级之间的关系，提升员工的战斗力;

四是有助于排除员工的抵触情绪，降低冲突势态。

三、沟通在绩效管理中存在的问题分析

(1)负责人对绩效沟通重视程度不够。沟通是绩效管理的核心措施和主要因素，已为企业或部门负责人所认同。而针对于沟通在绩效管理中的有效作用，企业或部门负责人往往缺少科学、正确的认知，很难及时发挥出有效作用。

许多企业或部门负责人受经验管理理念作用，往往存有沟通观念淡薄，对绩效沟通作用认识存有偏见误区，主要呈现为：

三是一些负责人把绩效沟通简单误解为通告员工考核结果，没有真正体现出充分发挥绩效沟通于促进员工提升素质及改变绩效功效的作用。

(2)绩效沟通简单化，难以发挥真正功效。科学合理的沟通应当具备持续性并且存在于绩效管理循环的整个环节，实践中发现企业或部门负责人对于员工的绩效沟通简单化地以普通考核结果来对待，忽略指标设定、绩效实行等环节的绩效沟通，更无从谈指导改进，考核结果反馈功效差。

主要表现于如下两方面：

一是在员工考核指标的制定上缺少沟通意识。

二是对员工的考核结果缺少反馈信息。

四、强化绩效沟通有效性的几点建议

(1)增强绩效沟通理念，营造良好沟通氛围。企业或部门增强绩效沟通理念，打造一个互相信任、有助于沟通的氛围是培养向上的企业文化的重要环节。企业或部门可逐步地形成一整套本身独具的价值观理念，此价值观应当以优秀服务品质为核心，以优良的沟通为特征。

具体可以用如下两点来进一步说明：

二是绩效管理机构应当强化对多种模式的绩效沟通宣传的力度，增强各级负责人同下级的绩效沟通理念，在企业或部门内部构成从上至下、由高级到下级员工共同遵循的价值理念，也就是绩效沟通，给绩效管理工作科学实施营造良好的环境。

(2)建构完善的沟通体系，保障绩效沟通的有效运行。应当保证绩效沟通的切实实施，促使其上升至企业或部门管理及至层面，并且加以规范化。

具体应注重如下几个方面：

三是应当结合企业或部门的文化与实际，建构企业或部门的绩效反馈体系，促使员工的`绩效考核结果会及时得到反馈，并且让员工养成良好的信息反馈习惯，同上级负责人能够就本身工作情况、绩效改进内容等问题实行及时沟通和探讨，探求及时有效的辅导和帮助，一同推进企业或部门及员工工作绩效的改进。

(3)注重绩效沟通培训，提升绩效沟通的技巧和能力。绩效沟通系是一项双向沟通的过程，此应当是每一个企业或部门负责人都应当铭记的一条原则。若充分发挥沟通为绩效管理成果的推进与提高作用，企业或部门一定要加强对负责人及员工绩效沟通的培训，增强负责人的绩效沟通技巧与水准。

具体应当注重如下几个方面的工作：

一是企业或部门应当感谢下级在此一阶段的工作付出，引导下级道出工作中的辛苦，对所发现问题的见解分析等，让员工本身思索解决问题的办法，袒露心声。

二是在激励下级积极发言的同时应当虚心倾听建议见解及至意见。并且应当真正以心去理解下级所表达的话语内容。

三是还应当善于施用多种表达的技巧。

总之，沟通贯穿于绩效管理循环体系的整个环节，是保证和提高绩效管理成效的关键环节。作为企业或部门负责人，应当具备主动同下属沟通的襟怀;作为下属也应当积极同负责人积极沟通，道出自身的想法。只有彼此间真诚相待，互相积极沟通，绩效沟通才能产生效果。而利用绩效考核多个环节中负责人同员工有效的沟通，实现绩效管理的预期目的，进而促使员工绩效的进步和企业或部门效益的提升。

参考文献

[1]黄蓉.浅谈有效沟通在绩效管理中的重要性[j].价值工程.(28)

[2]魏建华，路美弄.沟通在绩效管理中的作用[j].商场现代化.(36)

[3]马龙凤.沟通在绩效管理中的体现研究[j].经营管理者.2011(16)

管理学沟通论文篇七

我们渴望得到人尊重，但首先要学会尊重别人，我们的服务对象来自社会各阶层、各人群，切不可以貌取人，看到有钱人就卑躬屈膝，看到穷人就横眉冷对。不懂得尊重别人的人，也得不到别人的尊重。

二、热情不冷漠

三、诚信不敷衍

在工作中，我们要以诚为本，说到就要做到，切不可说一套做一套，事后不兑现，敷衍了事。

四、礼貌不刻薄

礼貌是社交中的基本准则，更是管理的基本要求。礼字当头，礼貌在先。切忌讽刺、挖苦、语言尖刻。

五、灵活不呆板

在工作中坚持原则，按法律、法规办事的同时，也要视实际情况，在不违反原则的前提下，尽量地予以变通、灵活。

六、负责不推诿

该是我们做的，我们就要做到；该是我们负责的，决不推诿。取信于民。

管理中沟通方法

一、说服教育法

将管理的有关法律、法规、政策向业主进行宣传、教育和说服，是我们在工作中最常用的方法，但往往也是效果比较差的方法，直观的，死板的说教是无能的表现。

讲法律、讲政策理所当然，但怎么讲，很有讲究。因此，常常要和别的方法结合使用，方能奏效。

二、换位思考法

“爱”与“被爱”是一对矛盾体。作为管理者，有时也要换个角度，如果我是业主会怎么想?以他的心态感受一下他的感受。同时也可以请业主也换个角度，如果他是管理者，该如何做?将心比心，相互理解，解决矛盾。

三、入乡随俗法

在工作中讲普通话是基本要求，但是，根据服务对象的不同，特别对一些老年人，用同样的方言来对待他们，往往会收到事半功倍的效果。“家乡音，一家亲”，同样的方言在情感上已得到了认同，还有什么不好说，不好商量呢?但切记：如果没有说方言的能力，还是说普通话，否则“鹦鹉学舌”，弄巧成拙，业主以为你在嘲笑、挖苦他。特别是对敏感方言，如“苏北话”，不要轻易模仿。

四、避实就虚法

有时直截了当，直奔主题，往往会使矛盾激化，双方弄僵。还不如避实就虚，先谈点和主题无关的话题，谈点天气，交通什么的，缓和一下气氛，然后再找机会，切入主题。

五、投其所好法

根据沟通对象的脾气、爱好，可以多聊聊对方感兴趣的话题。如爱好旅游，就谈谈山水;钟爱子女，就多赞扬赞扬他的孩子。对待中年妇女，赞美她的孩子是沟通最快捷的路径，俗话说，母以子贵嘛!

六、以退为进法

有时谈僵了，切不可火上浇油，贪一时之快，把该讲的，不该讲的都发泄出来，这样只能把对方逼入对立境地;不如以退为进，来个缓兵之计，劝一句，消消火，待合适机会，或换别人再跟业主沟通。

七、委曲求全法

有时会遇上不讲理的业主，这时更需要宽容，大度，切不可以牙还牙、针锋相对，而更应该和颜悦色，轻声细语，即使被骂了也要能够忍耐，小不忍则乱大谋，古人之言不可不听。

管理学沟通论文篇八

浅谈管理者沟通的技巧

摘要：沟通是管理中极为重要的部分，可以说管理者与被管理者之间有效的沟通是任何管理艺术的精髓。沟通在管理工作中的地位越发重要，管理者所做的每一件事都要有信息沟通。管理过程中很多矛盾和误会的产生都源于沟通不畅。因此，提升管理者沟通能力有着非常重要的现实意义。

关键词：管理者沟通技巧

沟通是信息的发送者与信息的接受者之间通过信息而相互作用的过程。因此，沟通首先是信息发送者对信息的发送和信息接收者对信息的理解，如果沟通者对理解信息所必需的知识不甚了解，沟通就无法进行的。人际沟通总是沟通者为了达到某种目的、满足某种需要而展开的。沟通的核心是系统思考，人们在沟通时，必须全面考虑沟通内容的特点、沟通双方的沟通策略和形式以实现自己的目标。为了提升沟通的有效性，可以从以下几个方面下工夫。

1.提高表达能力

良好的表达能力是沟通和合作的基础，表达能力是指在口头语言（说话、演讲、作报告）及书面语言（回答申论问题、写文章）的过程中运用字、词、句、段的能力。管理者与他人交往、与组织联络，首要的问题是如把自己要说的话、要做和事情表达清楚，让对方听明白。较强的表达能力，不仅能准确、全面地表达上级的意图和管理者的感情，而且能给人一种美好的印象，增强团队的凝聚力。

根据研究，为了实现更有效的沟通，需要注意以下几个具体问题：

（1）多使用对方在感情上容易接受的语言文字，多使用陈述性语言，来表明自己的`观点，避免评论性、挑战性的语言文字。

(2)要做到尽量多用数字。说话时多用数字，语言会更加生动，说服力强，自己也会更加自信。

（3）在非专业性交谈中，避免专业性术语，措辞恰当，通俗易懂。

（4）尽量使用短句，长句使人产生累赘之感，不利于沟通。

（5）说话要有的放矢，这就好像走路一样，要有方向性的选择，这种“选择”可以使你在说话中避免漫无边际的东拉西扯。

（6）交流中人称指代要明确，以免造成接收者的误解。

(7)多说有力量的话。有力量的话就是指说话时能够直截了当，行就是行，不行就是不行。比如：你最好不要说“我看……”“我想……”，而应该尽量说“我认为……”这样你的说话才够力量。

提高表达能力，着重加强以下几个方面的锻炼：

（1）多说，要有效地“说”，必须先明确我们要表达什么，除非我们在心中已有明确的目的，否则，我们是很难组织语言。要有准备、有计划、有条理地去说，或者是介绍，或者是演讲，要说得好、说得精彩，必须有充分的准备，而这一准备过程和实际说的过程，也就是在练习语言表达的过程。

（2）多写，要有效的“写”，我们应该简洁地告诉读者，与东西的目的，同时，我们也应该明确表示要读者去做什么，去想什么，以及能感受到什么。作为管理者，平日养成多动笔的习惯，把日常的观察、心得以各种形式记录下来，定期进行思维加工和整理，日积月累提高写作技巧。

（3）多听，是在与别人交流的时候多听别人的说话方式，从中学习其好的说话技巧，从而提高自己的语言表达能力，也是为多说做准备。可以多看那些咨询性及访谈性节目，这样能让你更好地学习别人的交谈技巧。

(5)训练判断力。这种能力对于语言来说是至关重要的。在与别人交谈时，如果你判断失误，就可能做出意思相反的回答，这就很可能导致不必要的误会越来越深。

2.重视反馈手段

反馈是沟通的重要保证部分。沒有反馈，管理者无法知道信息是否被传递到了接收者那里以及接收了多少。良好的反馈有三个特征：一是语义明确。进行具体、真实、正面的描述，避免含糊不清。二是心灵相通。尽力理解对方的目的，设身处地地为对方着想。三是积极探询。避免问“为什么”型问题防止产生防卫性反应。管理者可以通过直接或间接的询问“测试”下属，以确认他们是否完全了解信息，以便及时调整陈述方式，使接收者更好地理解信息。

管理者可以用下面的一些句子，尽量鼓励反馈，如“你能提供一些指导建议，好让我重新编计划吗？”、“你认为好的计划有什么样的特点呢？”、“我认为……你的看法呢”、“对，请继续说！”、“你已经告诉了我一上值得考虑的事情，你还有其他想法吗？”等等。在这样的鼓励下，接收者一般会乐意地把反馈信息表达出来，管理者可从中得知的情况并可及时调整自己的表达方式。当然，反馈并不一定完全是语言上的表述，也可以是非语言式的，可以从对方的动作、表情等方面看出，这种反馈有时更可靠，因为它们自言自语是接收者潜意识的流露。

有效的反馈是沟通双方共同的责任，可以使双方共同受益，是有效沟通的重要保证。为了进行的反馈，在反馈过程中需要注意的以下几点：

（1）反馈应主动，不能再被问到到时才说。如在交谈中可以说出这样的话：“不知我是否了解你的话，你的意思是……。”

（2）反馈应具体准确，把握要害。

（3）为反馈更有效率，应优先选用口头反馈。

（4）为使反馈更为准确，如有可能，应尽量用书面反馈。

（5）反馈要注意时机。如出现异常情况时，发生连续不良反应时。

3.积极倾听

倾听是指认真地听对方讲话，并力图听懂所听到的内容，倾听属于有效沟通的必要部分，以求思想达成一致和感情的通畅。积极倾听是一种非常好的回应方式，既能鼓励对方继续说下去，又能保证你理解对方所说的内容。要熟练地使用这种技巧，首先要知道，当别人和你说话时，发生着什么样的事情。积极倾听，就是告诉对方你对他的信息的理解。这样，信息的发出者知道你在用心听，而你产生的印象会进一步得到证实或澄清。有许多的沟通效果不理想，是因为我们不善于听而受阻的。

据一项研究表明，管理者每天用于沟通的时间里，“听”占45%，人们用于听的时间虽然很多，但效率并不高，在一段10分钟的谈话中，大约只有25%的效率。我们必须提高倾听的效率，由一般被动的听转化为积极主动的听，在倾听时注意以下几点：

（1）要抓住主要意思，不要被个别枝节所吸引。善于倾听的人总是注意分析哪些内容是主要的，哪些是次要的，以便抓住事实背后的主要意思，避免造成误解。

（2）设法使交流轻松，使对方感到舒畅，消除紧张感，充分表达自己的观点，说出你自己想说的话。

（3）用动作语言表现出你对对方谈话的浓厚兴趣，如身体前倾，表示对谈话感兴趣。以头部动作和丰富的面部表情回应说话者。

（4）尽可能排除外界的干扰，避免使对方分心的举动和手势，如在对方讲话时不要轻易走动，干一些无关紧要的事。

（5）要体察对方的感觉。一个人感觉到的往往比他的思想更能引导他的行为，愈不注意人感觉的真实面，就愈不会彼此沟通。体察感觉，意思就是指将对方的话背后的情感复述出来，表示接受并了解他的感觉，有时会产生相当好的效果。

（6）不要立即与对方发生争论与妄加批评。

（7）要“所答即所问”，这表示你在与人交流。

4.沟通要因人而异

传递信息要区分不同的对象。这一方面是指传递信息的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。发送者必须充分考虑接收者的心理特征、知识背景等状况，依此调整自己的谈话方式、措辞或是仪态。要研究不同对象的不同需要，追踪信息接受者的视线所向，保证信息传递的质量，减少无效劳动。如果有好的意见却不被人接受或采纳，那么就得想法说服对方。而说服力产生的最大要素，就是要因人而异去使用说服方法。简单地说，就是因人而选择适宜的说词，如果不管对方是谁，都用同一种方法去说服，就很难顺利达成目标。因为对某些人只要解说大意即可，而对某些人就要动之以情，晓之以理，要想说服人就必须巧妙妥善地运用各种言行才行。要能适当地因人而选择说服的方法，自己也必须具备知识和体验。所以为了能具备这种说服才能，身为管理者，就得体会各种经验，以增加自己的见识。

5.注重非语言提示

人们不仅通过他们说什么和怎么说进行沟通，而且还通过姿势、手势、面部表情、触摸等进行沟通。美国传播学家艾伯特梅拉比安曾提出一个公式：信息的全部表达=7%语调+38%声音+55%肢体语言。如果我们能够把握非语言信息并有意识地加以运用，则会在很大程度上跨越语言沟通本身的一些因有障碍，提高效能效率。

在面对面的沟通中，管理者要给予对方合适的表情、动作和态度等非语言提示，并使之与所要表达的信息内容相配合。如目光接触，“眉目传情”、“暗送秋波”等成语形象说明了目光在人们情感的交流中的重要作用。轻松的谈话应面带微笑，严肃的话题应该庄重认真，否则语言信息与非语言信息不一致，就会影响沟通的效果。如一位上司告诉你他直想知道你的困难，而当你要告诉他时，他却在浏览自己的信件，你的有理想如何呢？在日本，百货商场对职员的鞠躬弯腰还有具体的标准：欢迎顾客时鞠躬30度，陪顾客选购商品时鞠躬45度，对离去的顾客鞠躬45度。非语言信息是揭示交流双方内心的世界的窗口，一个成功的沟通者必须懂得辨别非语言信息的意义，充分利用它来提高沟通效率。这就要求管理者在沟通时要时刻注意面对面交谈的细节问题，不能以为这是“雕虫小技”而加以忽视。实际上，有许多人沟通失败就是因为非语言信息沒有把握好引起的。

参考文献：

［1］吴照云管理学［m］中国社会科学出版社.2