绩效管理科工作计划

计划是一种灵活性和适应性的工具，也是一种组织和管理的工具。通过制定计划，我们可以更好地实现我们的目标，提高工作效率，使我们的生活更加有序和有意义。以下是小编收集整理的工作计划书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

绩效管理科工作计划篇一

绩效管理科工作计划篇二

绩效改进计划又称个人发展计划(individual development plan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。

2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。

4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

1.选择合适的时间

选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。

例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2.选择适宜的场地

通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的'感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。

3.准备相关的资料

在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

4.主管的心理准备

在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。

主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

2.找出有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3.确定发展的具体措施

将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4.列出发展所需的资源

“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5.明确项目的评估期限

工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6.签订正式的改进计划

当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

刘先生是a公司的销售主管，在xx年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。

1.保持持续的沟通

员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

2.注意正强化的运用

绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

3.适当采取处罚措施

在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

绩效管理科工作计划篇三

员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

1.寻找绩效差距

绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。

寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析原因

员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。

可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。

3.决定是否改进

并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。

4.找出可能的方法

绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

5.制订改进计划

首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持;第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形成一份书面的绩效改进计划。

6.绩效改进的实施、检查和新的计划

绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。

2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。

3.绩效改进计划要注明具体的时间。

4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。

5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。

1、有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。

2、发展这些项目的原因

任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。

3、目前的水平和期望达到的水平

绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的`项目目前的表现水平以及期望达到的水平。

4、发展这些项目的方式

通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。

5、设定达到目标的期限

企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。

通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。

1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。

2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。

绩效管理科工作计划篇四

摘要：企业中实施绩效管理工作是为了让员工有着积极的工作热情，从而为企业更好的工作，绩效管理是人力资源管理的核心部分，绩效管理对实现企业的绩效目标起着至关重要的作用，绩效管理会让企业在市场竞争中占据优势地位。目前，绩效管理在企业发展中的作用越来越重要，很多都把绩效管理运用到其管理体系中，其目的是为了提升组织和个人的绩效，从而使企业实现可持续发展。

企业绩效管理能够督促员工不断的进步和发展，从而提高企业员工的工作能力和工作积极性，并且企业的绩效管理也能帮助企业完成其经营目标，以此方法来实现企业的经济效益，可以说，绩效管理对于企业的发展有着很重要的意义。所谓绩效管理，就需要企业中的管理者们制定管理制度，使得员工的工作绩效和企业的战略目标保持一致，目前，企业中的绩效管理仍存在诸多的问题，对于企业一些管理者来说并没有意识到这些问题，以致企业中的人力财力造成了浪费，因此，企业要针对这些问题采取相应的对策，以增强企业的管理。

（1）绩效管理是为了实现企业组织的管理目标，在企业中实现员工的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，从而推动团队和个人的工作积极性，以达成管理目标的实现。绩效管理的最终米表示要让企业在市场竞争中占据优势地位，为了实现绩效管理，就要在规定时间里，组织上级管理人员对其下级人员所完成的绩效进行目标设置、考核。绩效指导以及绩效结果反馈的一系列过程。

（2）绩效管理有着若干个环节，绩效管理并不是简单的绩效考核工作，绩效管理需要员工通过考核来调整其工作进度，绩效管理者需与员工进行有效的绩效反馈信息的交流，同时要制定绩效改进计划；绩效管理是提高员工工作绩效的重要工具，绩效管理要有明确的工作目标，从而组织员工在工作目标范围内完成其工作任务；绩效管理需要绩效沟通作为辅导工具，绩效考核要持续在绩效管理活动中开展，在全过程中，要对绩效考核目标、绩效计划、绩效目标做出调整，通过沟通来实现效改进工作中应注意的问题以及提出新的绩效目标。

（1）企业的绩效管理目标仍不明确。一些企业的管理者过于关注员工的个人绩效的考核，但却忽视了企业的整体绩效提升，过于强调员工的绩效考核，认为绩效管理是简单的绩效考核的实现。但实际的绩效管理工作是通过绩效考评来评定员工的绩效，通过对结果的反馈和分析，实现企业管理水平和绩效的提升。

（2）企业的绩效管理指标体系不够完善。在现实工作中，一些企业缺乏对绩效考评工作的清楚认识，在体系的设计上，工作态度指标不明确，缺乏完善的企业指标，使得各部门在制定指标时比较随意。

（3）企业中的绩效考评方法不规范。在一些企业中，对于员工的考评，很多企业往往简化了考评的流程，为了节省资源，使得考评的方式比较简单，不利于提高部门的业绩和员工的工作积极性。

（4）企业绩效管理缺乏工作分析。企业在对员工进行考核时，忽视了对考核结果的分析工作，在实践中，企业缺乏对整体战略目标的调查分析，使得企业管理者不能很好地设置合理的绩效指标。

3、绩效管理在企业中的作用

（1）绩效管理能够提升企业的计划管理工作的有效性。企业在进行管理时要有计划性，但一些企业中的在管理方面的随意性很大，以致企业在经营过程中处于不可控的状态，但绩效管理可以充实这一空缺，弥补绩效管理体制强调制定合理的目标，通过绩效考核制度来分析管理工作的目标，从而可以客观的评价管理目标的完成情况。

（2）绩效管理有利于提升管理者的管理水平。绩效管理的制度性需要管理部门来制定工作计划目标，从而对员工做出评价，这样有助于员工提高绩效，可以看出，绩效管理体制是提高管理者水平的一个有效方法。

（3）企业绩效管理能够帮助企业发现管理中的一些问题。企业在实施绩效管理时，在管理的过程中会遇到一些问题，绩效管理能够帮助企业管理发现管理过程中的不足之处。

4、企业绩效管理的实施对策

（1）绩效管理过程要进行系统的规划。绩效管理包括五个环节，也就是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果，在制定绩效管理工作计划时，要在整个过程中进行系统的规划，从而完善绩效管理工作。

（2）绩效管理的基本策略要进行改进。绩效管理工作就是组织企业中的各层管理者明确的绩效管理的目标，以保证企业战略目标的实现。的工作，要求管理者要做好诸多的工作，例如绩效评估工作、绩效计划的制订、绩效反馈等，在各个环节中，绩效管理工作可以不断的进行改进与完善。

（3）企业要制定符合其实际情况的绩效管理目标。绩效管理目标要考虑到企业的实际情况，管理者要设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。而绩效管理体系的主要目标应该是就是调动员工的积极性，且绩效管理体系必须要明确和具体，这样绩效管理才能产生应有的效果。

（4）企业要坚持以人为本的管理理念。在企业中要树立以人为本的管理理念，以人为核心，以此来调动员工的主动性和积极性。以人本的管理理念要求员工必须要参与其中，让员工认识自己的绩效目标，引导员工进行自我管理，从而激发员工的创造性。

5、结语

综上所述，在企业中，绩效管理属于人力资源管理的一项重要内容，企业的绩效管理是为了充分的发挥人力资源的功能，从而提高企业中员工的工作效率，但目前的绩效管理仍存在很多问题，企业中的员工要提升自己的工作效率来实现企业的经济效益，在实际的绩效管理工作中，企业可以通过良好的绩效管理效果来实现企业的战略目标，从而提高企业的竞争优势，企业要考虑到自身的情况，认识到在绩效管理方面存在的问题，认真落实绩效管理工作的各个环节，使得企业在市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

绩效管理科工作计划篇五

为了认真贯彻国家教委、*颁发的《学校卫生工作条例》、《食品卫生法》，结合我校实情况，坚持树立“以人为本”“健康”“安全第一”的指导思想，积极开展各种形式的健康教育活动，加强学生健康知识教育，培养学生良好的卫生行为习惯，改善学校环境和教学卫生条件，加强对传染病、常见病的预防和防治。切实做好学生的防近视防病工作，本学期对健康教育工作如下。

切实抓好学校的环境卫生和个人卫生，努力提高学生的健康水*，促进学生养成良好的卫生习惯，积极开展传染病的防治宣传教育和预防接种工作，切实抓好学校卫生工作。

1、认真学习，提高卫生工作的认识

认真贯彻关于加强爱国卫生工作的批示精神，组织教师和学校有关人员认真学习《学校卫生工作条例》、《传染病防治法》、《食品卫生法》，充分认识搞好学校环境卫生和个人卫生的重要性和必要性，明确学校是社会精神文明建设的重要阵地，只有搞好环境卫生和个人卫生，才能创设良好的育人环境，使学生健康地成长。

2、加强组织管理，充分发挥全员管理的作用，加*生工作的组织管理，实行校长亲自抓，各科室负责人分头抓，全体教师一齐抓的管理模式，实行环境卫生、健康教育、食品卫生工作的分块负责制度，定期检查考核，确保学校卫生工作达标。

3、加强环境卫生，创设良好的育人环境响应号召，积极开展绿化活动，净化、美化学校环境。积极开展全国爱国卫生活动，推进学校的整体卫生水*。努力创设整洁、文明、优美的学习环境，陶冶师生的情操。学校定于每周一四为集体打扫卫生时间。

4、加强健康教育，提高健教质量

(1)定期出好黑板报、画廊，宣传卫生保健知识，培养学生良好的卫生习惯。

(2)各班每月利用班会时间进行一次卫生宣传，传授季节性、流行性疾病的防治知识。

5、加强防治工作，增强学生体质

(1)注意用眼卫生，做好视力检查和防近工作，严格控制近视率。

(2)学习贯彻《传染病防治法》，进一步做好疾病防治工作，认真落实防治措施。配合有关部门做好预防接种，加强晨午检，发现传染病，马上严格进行隔离，采取相应的消毒措施，避免疾病的蔓延。

(3)继续做好常见病的防治工作，如近视、龋齿、营养不良、贫血、沙眼、蛔虫等六病的宣传教育工作。

(4)定期进行学生健康检查工作，做好学生疾病、体检的统计分析工作。对有疾病的学生及时通知家长带学生到医院确诊并将资料返回学校，学校将结果通知体育教师，注意*负荷，防止意外事故的发生。

6、加强学校预防接种管理制定学校查验预防接种证的实施方案和制度，利用多种形式向学生及家长宣传预防接种的意义和相关知识，从而让家长主动配合学校查验预防接种证，并专人负责登记造册。

7、做好公寓楼每周的消毒以及餐厅工作人员的晨检工作，并作好记录，杜绝传染病蔓延。

8、继续加强学生疾病的巡视工作和相关疫情登记报告。利用每周一学校升旗时间，加强对学生因病缺课的统计检疫工作，以利学生常见病及传染病的动态观察，发现疾病做到早发现，早治疗，提高学生出勤率。认真做好个人治疗收集汇总工作。

绩效管理科工作计划篇六

2012年绩效管理专员年度工作计划

为加强公司综合部工作的计划性及行政制度刚性执行，综合部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司2011年相关能收集到的资料为基础，制订出综合部2012年工作目标及计划。

综合部绩效管理专员2012年度主要工作计划和目标：

一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等

二、人力资源招聘与配置

三、建立真正以人为本的企业文化

四、完善员工福利与激励机制

五、绩效评价体系的完善与运行

六、制度刚性执行

一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册

规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《员工手册》（根据人力资源六大模块制订，包括《奖惩制度》、《人事管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《考勤管理制度》等等）。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，综合部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

完成时限：2012年3月至2012年12月份起草各类管理制度，2012年3~4月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准后正式颁布。

二、人力资源招聘与配置

月份 总人数（人）离职人数 离职率 备注

平均每月离职率 **%

1、按人员配置及2011年离职情况，保证每月人员的流动性不超过10%。

用人部门和综合部将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力。是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。

3）为了保证公司招聘工作的及时有效性，综合部将采取以下招聘方式

绩效管理科工作计划篇七

为落实义务教育阶段学校教师绩效工资的合理分配，维护广大教职工的切身利益，根据《霍邱县义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》（教人〔200x〕34号）和《关于进一步完善义务教育学校奖励性绩效工资考核发放意见》（教人〔20xx〕10号）文件精神，结合我乡教育工作的实际，特制定本方案。

以建设中国特色的相关理论和法律法规为指导，以上级有关政策为依据，以提高教职工绩效为导向，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干多干少不一样、干好干坏不一样”，激励广大教职工爱岗敬业、扎实工作，积极主动地实现各项工作目标，促进广大教职工为全面实施素质教育、办人民满意教育，贡献各自的智慧和力量。

为了切实抓紧抓好绩效考核工作，中心校成立村级考核工作领导小组。

组 长： 李x修

副组长：谢保章

成 员： 郭汉、冯坤富、刘昌成、孙长权、桑 涛。

中心小学、明德、隐贤、名家汇、隐北、东滩、吴祠、慈佛、高楼、汪店、梁塘、陈楼等12所小学（教学点）的所有正式在编的工作人员。

教职工绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，不发奖励性绩效工资，并视其具体情况酌情扣发基础性绩效工资，扣发比例应不低于20%。

中心校按人均奖励性绩效工资的110%提取，结合中心校考核组的考核和学校教职工的考核，根据县教育局教人〔200x〕34号附件1考核要点，分春、秋两学期各考核一次（具体办法另行文）。

各校都要制定考核办法及细则，按学期（春学期2月-7月、秋学期8月-次年元月）考核发放。各校可以根据各班的学生数，统筹班主任月津贴，每班50-80元。考核为合格以上等次的，全额发放班主任津贴。考核合格等次以下的，按比例扣除部分班主任津贴，下一学期不得再聘为班主任。班主任工作量按所在学校教师标准课时工作量的一半，计入教师基本工作量。

考核共计100分，其中工作量30分、工作表现30分、工作成效40分。各校应采取学校考核小组考核、学科组考核和所教学生评教等相结合的方式，根据县教育局教人〔20xx〕34号附件2考核指标要点考核。具体如下：（1）校长的工作量，以本校教职工平均工作量为基数进行计算。学生数在200名及以下的学校校长，计0.5个工作量，201－450名学生的学校校长计0.6个工作量。（2）其它职位人员的工作量，以本校校长的工作量为基数进行计算（以最高工作量计算，不重复）。副校长、教务主任以0.8个工作量计算；党组织和少先队等负责人员以0.3工作量计算；教研组长以0.2个工作量计算。（3）控流保学工作纳入绩效考核范畴，并作为重要指标之一。

各校可量化所有岗位的周工作量，全体教职工周工作量相加，计算出周工作量总和，除以教职工总数，计算出教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量得分，即为教职工工作量的得分。

（1）、小教办工作人员和报账员：采取中心校考核组考核和各校校长及教师代表民主测评相结合的方式，根据师德表现、出勤、工作量、工作实绩等核算。

（2）、考核本年度中退休人员，依据退休文件、实际在校工作的时间和工作情况，据实核算。

（3）考核本年度中新增人员，根据上岗报到时间和工作情况，据实核算。

（4）、资料员津贴： 4大片的`4个资料员，每人每年按要求完成任务者，补贴800元，完不成任务酌情扣发津贴。

从奖励性工资总额中按每人每月提取5%，作为奖励基金，对考试、教研、竞赛等工作成绩突出的学校和个人，给予奖励。对全乡性集会缺席、活动和比赛不参加者，每次扣30至50元，打入本基金。

奖励性绩效工资的考核发放主要参照因素：（1）在校学生数、班级数、平均课时量，其中，学生数为最要因素。（2）照顾偏远村级小学、教学点及特殊岗位。（3）教育、教学、教研成果。（4）兼顾现有教师数及实际教师需求数。中心校继续按照教师数占一半，班级和学生数占一半的比例，将奖励性绩效工资总数核算到校，再由学校根据本校绩效工资的分配方案，进行分配。

教职工对绩效考核结果有不同意见，可通过正常渠道向学校或教育主管部门申诉。

1、 教职工绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训、表彰奖励和年度考核等方面的重要依据。

2、 教职工绩效工资的分配，以工作绩效考核结果为依据。每位教职工的工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到的分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分，即为教职工个人应得的绩效工资额度。

3、病、事假及进修期间等不在工作岗位人员，一律不享受奖励性绩效工资。